在生意碰到瓶颈很自然的动作就是开新品。即使没有瓶颈也很容易有开新品的冲动，总想抓住尽可能多的生意机会。结果往往不能随你意，新品成功率一直都不高，失败的居多。即使各大平台一直所谓倾斜资源，甚至用AI加持，也没有改变这一状况，从阿里到拼多多到抖音都在做这种尝试。现实考虑，如何让已有的品种，特别是有希望的品种成长起来，真正能够做大做强才是根本，就是要深挖井，挖到地下河主干流才是根本。要做到这点，底层逻辑就是得有足够多的目标用户开始用你的产品，并且能够回来复购。新客和复购用户数量不断扩大，形成良性循环，也就能够让销售额足够大，才可能有利可图，新品才能活下去。

杰费里·摩尔的高科技产品跨越鸿沟理论提出高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：企业新产品的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。他的跨越鸿沟理论也适用于大部分产品创新。鸿沟理论把新创产品的用户分为创新者(2.5%)、早期采用者(13.5%)、早期大众(34%)、晚期大众(34%)和落后者(16%)五种类型及占比，需要从左到右一步步去赢得各类型的渗透率。新产品能够赢得早期大众的渗透率也就基本成功了，能够赢得晚期大众那就是巨大的成功。

所谓的鸿沟就是从早期采用者跳跃到到早期大众用户，让自己的产品被广大普通用户接受。现在很多新品做不大也是卡在这里，经历了最初的高速成长之后就涨不动了，而且感觉什么都做了，就是没有办法突破。根本的原因在于最初接受你新品的创新者和早期采用者对你产品的认知、接受的卖点跟早期大众其实是不一样的。前面两种类型的阶段很大程度是在验证自己产品的基本假设以及市场的基本假设，之后就是如何放大进入早期大众阶段。这个时候就进一步明确早期大众究竟是谁，在哪里，沟通触达跟原来两种类型用户有什么不一样，需要如何调整，切忌直接照搬之前的东西。也就是要做好不同人群、不同阶段的操作手法的切换，想当然照搬是不行的。不改变的话，就会始终在创新者和最初采用者两块总共16%的用户群里面打转，不太可能取得突破，生意自然就停滞在这里。很多新品就是没有搞清楚停滞背后的根本原因，就会想当然认为没有希望了就想着开新品，去挖更多的井，其实就放弃了跨越鸿沟的机会。因此关键就是看清楚每一阶段的用户类型的变化，重在开拓每一类型用户里的总用户数、新用户数和复购用户数及比例的变化，这样基本就能把握自己的发展趋势。

有个80-20原理，定期比如每年都把自己存活一年以上的单品拿出来，做个排名，按销售额和利润贡献率分别排名。就会发现贡献自己生意和利润大部分比如80%以上的就那么有限的几个单品，而还有大量的所谓长尾单品，贡献不大，但是占用资金、库存、精力加起来也不少，我们又没有真正重视。这是个很扎心的现实，需要我们决断，好好用跨越鸿沟模型去分析哪些就该放弃，释放出占用的资源去支持核心的生意或者新的尝试，对整体只有好处，没有坏处。成熟的公司每年都会进行规格优化SKU Optimization，目的就是避免过多的长尾产品。开品就要管生又管养，要么好好做大做好，要么就不要去折腾。发现不行，及时止损撤出。连锁零售店也是类似逻辑，经营多年的门店销量上不去了还持续亏损，及时关掉才是上策，不要恋战。

归根结底就是要有耐心，从左到右去抓用户的渗透率，搞清楚自己产品在用户类型开拓的不同阶段，要用不同手法一步步赢得每一阶段的渗透率，不能碰到瓶颈就放弃，要不就会形成大量的鸡肋长尾，而是要想办法越过鸿沟。只有跃过去才可能成功。绝大多数产品只有跃过鸿沟，赢得早期大众，有足够的渗透率支撑，才能形成一个对自己产品需求的市场，产品才可能成功。要开新品，就要好好养。碰到瓶颈更要坚持往下挖掘机会做大，穿越更多的用户类型和阶段，而不是想着开新品，多挖几口浅井，其实新品一样需要从左到右去跨越鸿沟，成功率未必好过继续经营已有品种。同时定时回顾产品表现，要下决心及时止损出局，大部分企业都是品种太多，而不是太少。。