宋志平:重塑市场竞争理念
内卷是一场没有发展的“增长”，也是一场没有赢家的竞争。若不能从竞争哲学的底层逻辑上进行一场深刻革命，任何表层的战术调整都将是隔靴搔痒，必须从根本上重塑企业的市场竞争理念。一是思维的升维，从在存量蛋糕中争夺份额的零和博弈，转向共同创造增量市场的共生共赢。二是目标的转换，从盲目崇拜规模与数量的外延式扩张，转向追求质量、效率与韧性的发展。三是路径的改变，从成本导向的红海竞争，转向开辟无限可能的价值创新蓝海。这三大转变共同构成了反内卷的思想基石，是将企业乃至整个行业从内卷中解放出来，驶向高质量增长新航道的指南。
《企业家》杂志
弘扬企业家精神 传播管理智慧
宋志平
中国上市公司协会会长
著名经营管理专家
《反内卷》《改革心路》等书作者
一
在市场竞争中，最危险的往往不是强大的对手，而是根植于企业和企业家内心的竞争思维。很多企业和企业家对竞争的认知是，市场是一张固定大小的饼，别人多分一口，自己便必然少吃一块。在这种存量竞争思维的作用下，企业所有的战略、战术都围绕如何从别人手中抢夺那块既定的份额展开，价格战、渠道封锁等便成为一种司空见惯的“理性”选择。然而，我们可以看到，那些世界上的伟大企业之所以能够崛起，并不是因为它们更擅长在竞争的红海中博弈，而是因为它们拥有共同将市场做大的智慧与勇气。良性的市场竞争，首先要有超越非此即彼的存量竞争思维，建立起共创共生共赢的合作思维。
数十年来，家电行业各大品牌在功能、参数、价格上的竞争不断升级，利润日趋微薄。当行业里所有企业都在思考如何造出更好的冰箱、更便宜的空调时，这种竞争注定是一场存量竞争。美的集团通过多维度的战略转型，摆脱了内卷式的负和博弈，开辟出新的增长空间。美的集团以简化为抓手进行自我革新，通过简化工作方式、精简冗余业务和最小工作单元、关停非核心业务，以不断提升组织效率和资源利用率。同时，它坚定地从家电制造商向科技驱动型集团转型，在巩固 C端家电业务的同时，大力拓展工业技术、楼宇科技、机器人与自动化等B端业务，为企业寻找第二增长曲线。为此，美的集团持续加大研发投入，计划未来三年投入至少500亿元，布局AI大模型、新能源、机器人等前沿领域。在产品与市场层面，它通过与用户共创挖掘新价值，将真实用户需求深度融入产品研发流程，推出超导无胆电热水器等一系列差异化的创新产品。此外，它积极推进全球化突破战略，将制造基地布局海外，推动自主品牌制造出海，从“中国供全球”模式转向“区域供区域”模式，构建新的海外增量市场。
在智能手机操作系统初期，诺基亚的塞班和微软的 Windows Mobile等系统封闭割据，应用开发困难，用户体验参差不齐，整个移动互联网的发展被硬件和系统的碎片化所束缚。谷歌看到了封闭系统的局限性，选择了截然不同的道路，它收购安卓后，并未将它作为自家专属系统，而是联合全球数十家手机制造商、软件开发商、电信运营商组建了开放手机联盟，将安卓系统开源。这一举措瞬间将市场竞争维度从操作系统层面的负和博弈，提升到了移动互联网生态的繁荣竞赛。任何硬件厂商都可以免费使用安卓系统，并根据自身需求进行定制，这极大地降低了智能手机制造门槛和成本，催生了百花齐放的安卓手机市场。对开发者而言，一个统一、海量的安卓平台，意味着只需要开发一次应用，就能触达全球数以亿计的用户。结果，安卓系统通过与硬件厂商、应用开发者的增量共创，成功做大了智能手机和移动互联网这块前所未有的巨型蛋糕，并与封闭的苹果iOS系统真正实现分庭抗礼。谷歌虽未从安卓系统本身直接收费，但通过庞大的生态，牢牢掌控了移动互联网的入口，获得了巨大的广告和服务收益。所有生态参与者都能从中获益，手机厂商卖出了更多硬件，开发者获得了用户和收入，用户享受了丰富的应用。
长期以来，我国一些化学制药企业在国内市场陷入严重内卷。重复申报、恶性降价成为常态，企业利润微薄，无力投入创新研发。以华海药业为代表的一批有远见的企业，很早就将目光投向了境外市场，尤其是法规最严格、市场也最庞大的国家。它们没有在国内与同行拼价格，而是选择了一条更为艰难的道路，投入巨资研发，严格按照国际标准建立生产线和质量体系，攻克仿制药一致性评价和国际注册申报的难关。当一家中国企业成功获得美国食品药品监督管理局的新药申请批准后，它便不仅仅是我国8000多家药企中的一员，而是进入了全球顶尖仿制药商的竞争序列，争夺的是原研药专利到期后释放的全球市场空间。华海药业等先行者通过国际化，为自己开辟了远超国内市场的增量空间，获得了丰厚的利润，并以此反哺高端制剂和创新药的研发。其实，这同样是增量思维，当国内市场趋于饱和时，最明智的选择不是在国内继续卷，而是合力向外拓，在全球大市场占据一方。
企业可以通过技术创新、生态共建、市场外拓，将行业竞争维度从分蛋糕转向共同做大蛋糕，企业家则要将视野从竞争对手身上移开，重新聚焦客户根本需求和价值创造，竞争理念要从独占转变为共享，不仅要敢于更要善于与价值链上的伙伴甚至曾经的竞争对手合作。
二
过去，在中国经济高速增长阶段，规模是企业成功的关键因素。营业收入、市场份额、员工数量等数字一度很受重视，企业认为这些数字越大越好，因此催生了一种盲目追求体量的规模崇拜。在“大即好”的经营理念驱使下，很多企业走上了扩张的道路，不断新建生产线、开拓更多渠道、进入更多细分市场，试图通过体量来限制竞争对手。然而，当经济增长处于平台期时，经营理念也需要转变，如果不转变经营理念，继续追求企业规模，往往会给企业带来沉重的负担，有的甚至会成为压垮企业的关键诱因。
英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模：复杂世界的简单法则》讲到，生物界中的植物和动物的生长不是线性的，而是亚线性的，植物不可能无限制地长高，动物也不可能无限制地长大。科幻片里那些“巨无霸”动物在自然界中不可能存在，因为体积过大的动物，它的腿骨承受不了自身的体重，这就是规模的代价。随着企业规模的扩大，其承载能力也会降低。可见，规模大了并不一定好，企业和生物界的规律一样，既不能一直保持线性增长，也不能无限制扩大。
做企业不要一味追求规模，也不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。中小企业可以做隐形冠军，像中国建材集团这样大一点的企业也不要超过三个业务，一个业务为主，两个业务为辅即可。千万不要盲目扩张，因为人的能力、精力和企业的财力都是有限的，疯狂扩张的结果往往是企业轰然倒下。
摒弃规模崇拜，意味着企业竞争哲学的一次根本性转变，即从追求做大转向追求做强，从关注外在体量转向修炼内在体质。企业要将战略焦点从数量扩张转向质量、效率、盈利能力和可持续发展的构建。2008年，一家投行把欧洲某水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们收购它。当时只要拿出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家研究，一开始很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能进一步成为大型跨国企业。这家欧洲企业在全球拥有400家子公司，可以想到以中国建材集团当时的管控能力有些难以驾驭，硬吃下去可能会拖垮整个企业。快天亮时，我终于做出决定：放弃这项收购。摒弃规模崇拜是需要定力的。
大企业病是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资盲目、管理混乱”,或兼而有之，或全部有之。企业一旦得了大企业病，就会像“帕金森定律”描述的那样，层级不断增多，人员不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低下，员工越来越缺乏进取心。大企业病正是许多大企业轰然倒下的内因。
管理大师吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中讲过，企业衰落一般会经历五个阶段。一是狂妄自大，企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理准则。二是盲目扩张，之前的成功让企业觉得自己无所不能，在资本市场或个人英雄主义推动下，开始不停扩张业务，什么都想试一把。三是漠视危机，由于盲目扩张，摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导者采取鸵鸟心态，把困难和问题归咎于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。四是寻求救命稻草，出现危机后，在慌乱中抱佛脚，采取聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。五是被人遗忘或濒临死亡。
企业衰落是可以避免的，只要没有深陷第五阶段，仍有机会起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越，一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜、妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑。二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。四是解决问题时，不能“病急乱投医”，要对症下药，精准解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成就做另一个，一个目标实现不了就定下一个，那样只会拖垮企业。
比亚迪进行过一次转型，战略性地彻底放弃燃油汽车，全面拥抱新能源汽车。这不仅是技术路线的切换，更是从规模导向到质量与技术导向的根本转变。此后，比亚迪不再追求燃油汽车市场的残余份额，而是将全部资源投入新能源汽车的技术研发、供应链整合与品质提升。它打造了刀片电池、e平台3.0等核心技术，极大地提升了产品安全性、性能和体验。当比亚迪宣布停产燃油汽车时，它并非放弃了规模，而是选择了通过质量和技术进行升级。它的汉、唐等车型成功切入中高端市场，打破了国产新能源汽车的价格天花板。销量和市值爆发式增长，正是市场对比亚迪技术质量和战略转型的丰厚回报。在高科技和新经济时代，主动放弃低质量的规模包袱，聚焦构建高质量的技术与品牌，反而能够获得更健康、更强大、更受尊重的规模效应。
在过剩经济时代，规模本身已不再是竞争高地，甚至可能是拖累企业的包袱。反内卷必须摒弃对规模、数量的盲目崇拜，回归商业本质，为消费者创造卓越价值。质量取胜也远不止于产品质量，它更包括品牌质量、技术质量、运营质量、盈利能力等。当企业将资源从规模扩张转向这些内在质量的锻造时，便自然而然地跳出了低水平竞争的循环。
△通过自研芯片、卓越影像、领先通信的技术铁三角，为用户提供独特的极致影像体验和无缝连接能力，华为成功跻身高端市场，与苹果等头部品牌正面竞争，并获得了用户的品牌认同和溢价支付意愿。
三
过去，做企业主要秉承的是大规模、低成本经营理念。成本领先战略是迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，曾让企业赢得了第一轮竞争；但进入高科技和新经济时代，企业的竞争优势来源由成本领先战略转变为差异化战略，由成本导向转变为价值导向。原来在成本导向经营理念下，企业目标就是成本要比别人低，价格要比别人便宜。这会让企业想尽办法挤压成本、降价，一般选择向供应链上下游企业压价、降低材质工艺、缩减服务与创新等方式，最终形成“降价—降本—降质—再降价”的价格内卷，行业价值也会随之整体下降。所以，市场上现在常见的各行各业的价格战只是一种表征，内在原因是我们习以为常的成本导向理念。要想避免价格战发生与行业价值下降，企业必须完成一次根本性的思想与战略转变，要从成本导向转向价值导向。
价值导向的核心是价值创新。做企业要有蓝海思维，通过创造独特、差异化等新价值开辟属于自己的蓝海。价值创新的企业，一般关注的不是比竞争对手定价更低，而是为消费者创造竞争对手无法提供的价值。这种价值提升体现在技术、设计、服务、体验、情感连接等方面，从而让价格不再是消费者决策的首要甚至唯一因素。
在智能手机行业，多数国产厂商早期深陷成本竞争之中，通过供应链整合降低硬件成本，依赖安卓系统减少研发投入，最终在相似硬件配置中陷入价格战。这种成本导向思维虽然短期内为企业抢到了一定的市场份额，却使整个行业陷入增量不增利的困境。华为并未在低端市场纠缠，而是选择了一条最为艰难却价值最高的道路：重押研发，构建核心技术壁垒。华为旗下的海思半导体默默耕耘，打造出具备全球竞争力的麒麟芯片，它将自己在通信领域的技术积累，转化为在手机摄影、通信信号等方面的绝对优势。当其他品牌还在比拼处理器主频和摄像头像素时，华为通过自研芯片、卓越影像、领先通信的技术铁三角，为用户提供了独特的极致影像体验和无缝连接能力。这让华为成功跻身高端市场，与苹果等头部品牌正面竞争，并获得用户的品牌认同和溢价支付意愿。即使遭遇外部极限施压，华为依然坚持价值创新，推出鸿蒙操作系统，开创万物互联的生态价值。在市场竞争中，企业只有掌握核心价值，才能避免在价格战中败下阵来。
汽车行业竞争日益激烈，我们在调研过程中了解到，东风岚图并未卷入价格战，而是选择走价值创新之路。它将资源主要集中于核心技术自主研发，同时以开放姿态与华为等头部企业强强联合，将顶尖智驾与座舱技术融入产品，但坚持自身在整车控制和底盘调校等机械素质上的主导权，实现了软硬协同价值提升。岚图注重与用户共创，通过直营体系紧密收集用户反馈并快速响应，把用户的一些想法融入产品之中。其实，岚图FREE+的1366项升级大多源于用户建议，这种“听用户劝”的研发模式确保了产品精准契合需求。此外，岚图坚守车规级标准，工程师在极端环境中追求卓越质量，并将安全视为核心价值，其高强度车身安全性赢得了用户信任。凭借这一价值创新体系，岚图实现了销量与品牌价值的双增长。
在豪华汽车市场，当二线豪华品牌为争夺市场份额而大幅降价时，看似短期内提升了销量，长期却严重损害了品牌形象，越降价越不“豪华”，企业衰败也越快。当其他豪华汽车选择以价换量时，江淮汽车的尊界 S800却逆势崛起，一直坚守顶格配置与高端定位。尊界S800大胆采用浩瀚宇宙设计、智能星空顶等豪华配置，以此切入被传统外资品牌垄断的百万级豪车市场。这一豪华定位更深层的支撑来自科技赋能与开放合作，尊界S800深度融合华为尖端技术，搭载华为智能驾驶平台与智能座舱，实现三智融合。为此，江淮与华为组建了超过5000人的联合研发和交付团队，并联合220余家全球顶尖供应商结成品质同盟，在智能制造端投入建设尊界超级工厂，以硬核技术构筑价值高地。尊界 S800凭借独特的科技豪华价值主张赢得市场认可，它的订单中高配车型占比颇高，在销量上超越同级别传统豪华品牌。这再次证明，中国品牌完全能够通过价值创新而非价格战在高端市场立足。
在快消品领域，乳制品行业曾经历企业为降低成本而不惜牺牲质量，引发行业信任危机。在行业最困难的时期，伊利没有选择继续参与价格混战，而是率先推行质量领先战略，将品质从成本项提升为价值项。它在上游建设和发展标准化、规模化牧场，从源头上保证原奶品质。在中游，它建立创新中心，进行极致细分，不断推出满足不同人群健康需求的高附加值产品。它还将品牌与奥运品质、健康生活等价值绑定，提升品牌信任度和情感价值，通过打造安全、健康、可信赖的国民品牌形象，让产品超越基础营养品的范畴，成为人们健康生活组成部分。消费者愿意为伊利的品质承诺和健康价值支付溢价，这让伊利能够持续引领行业升级。
因为成本导向而引起的价格战，其实是最高成本的竞争，而价值创新则是回报最丰厚的投资。一般来说，企业可以通过差异化、细分化、高端化、品牌化的新价值曲线，脱离红海竞争，创造蓝海。要实现价值创新，企业要进行三大转变。一是视角转变，从过去盯着竞争对手转向深度洞察用户。二是逻辑转变，从价值与成本的权衡转向价值飞跃与成本控制并重。三是目标转变，从争夺现有市场份额转向创造无人竞争的新市场空间。当企业从成本导向转向价值创造时，便不再是价格内卷的被动参与者，而会成为新领域的引领者。
END
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