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一、引言：从“理工极客”到“全网疯子”的形象剧变

2017年创立追觅后的多年里，俞浩在大众认知中是一个典型的理工极客形象——清华航天航空学院毕业的高材生、中国最早的四旋翼无人机开发者之一、死磕戴森高速数字马达的技术创业者。他很少接受媒体采访，甚至到2023年才注册微博账号，早期发布的内容理性温和，有详实数据支撑。

然而到了2026年，这个曾经的清华极客仿佛换了一个人。

他说“追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态”，放言“一年超过英伟达”，自称“理解怎么做设计，在中国主要就是雷军、余承东和我”，炮轰小红书是“价值观和盈利模式都非常有毒的平台”。5月3日一天发了63条微博，5月4日再发59条，五天假期近200条动态——“平台的上限不是我的上限”。

这样的俞浩，被网友称为“第二个贾跃亭”，被员工在千人群里怒斥“老板，你是不是药磕多了”，被自媒体贴上“崩老头”的标签。

但在这一切疯狂的背后，一个几乎无人注意的事实正在发生：靠着俞浩的疯狂，追觅在2026年的互联网存在感远超竞争对手，花费的成本却仅在百万元级别，远低于竞争对手的数十亿营销费用。

这到底是一场失控的狂妄，还是一次精心计算的营销革命？本文试图解构俞浩“疯狂”表象之下的商业逻辑。

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二、为什么“疯”？——从技术极客到争议型老板的逻辑转身

要理解俞浩为何突然从低调变高调，首先要看清追觅所处的尴尬市场位置。

追觅的营收体量已然不小，2024年约150亿元，2025年据称突破400亿元。它在海外市场表现亮眼，2025年海外营收占比近80%，扫地机在欧洲多个国家拿下市占率第一，北美市场营收同比增长189%。但回到国内，它却是扫地机器人市场的第三名，被科沃斯和石头科技压着。更关键的是，扫地机器人这个品类本身讨论度极低，相比手机和汽车领域的热闹，属于典型的“低热度赛道”。

这是俞浩面临的核心困境：规模足够大，但在国内的存在感不够强。 对于一家想要从清洁电器品牌蜕变为国民科技品牌的公司来说，这是不容回避的瓶颈。而要突破这个瓶颈，传统的营销路径——请代言人、投广告、铺渠道——需要天文数字般的投入。

俞浩选择了另一条路。用一位评论者的话说，他干了一件非常“互联网思维”的事：用公关打广告，用争议换流量，用人设降成本。 他自曝曾花1个亿请咨询公司却毫无用处，最后自己想明白了一个道理：与其把钱砸在传统营销上，不如把老板自己做成最大的爆款。

这不是性格突变，而是一个被精确计算的商业决策。

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三、三件“疯狂”武器

俞浩的“疯狂经济学”由三条核心策略构成，每一条都在传统营销的逻辑之外另辟蹊径。

1. 创始人IP的降维打击

绝大多数企业的品牌叙事围绕产品展开——我们的马达转速更快、我们的算法更智能、我们的清洁效果更好。但俞浩的流量玩法完全绕过了产品，直接将话题锚定在“人”的层面。他说自己要成为世界首富，说追觅要做百万亿美金公司，说硅谷创业者一代不如一代，“奥特曼不如马斯克，马斯克不如乔布斯”。

这些言论和追觅的业务基本没有直接关联，但它们有一个共同点：足够炸裂，足够让人想骂两句。 而在算法推荐的信息世界里，骂声和争议意味着最高的传播效率。一个人骂了俞浩，算法会把这个内容推给他身边的一群人；一群人骂完，平台就会把俞浩推到更多人面前。这个传播链条不依赖任何广告预算，完全由用户的自发参与驱动。

俞浩对此的逻辑极度通透——“自媒体时代，不怕负面，就怕没声量”“争议是最好的流量燃料”。传统公关的逻辑是管理负面、控制舆论，俞浩的逻辑是主动制造争议、让争议自己发酵。

这种打法带来的效果立竿见影。 百度指数显示，2026年以来，俞浩的搜索指数连续迎来三个波峰，最高一次逼近5000点，而过往长期在500点以下。一位创始人个人的搜索热度涨了十倍，而追觅品牌的曝光也随之被裹挟推送。

2. 炮轰行业头部平台，用“竖子成名”的方式创造对立叙事

2026年4月，俞浩连续数日在微博上炮轰小红书，称其“是一个非常非常烂的平台”“价值观和盈利模式都非常有毒”。他质疑小红书的匿名账号机制——“momo是谁？为什么那么多momo？momo发表了不实的虚假信息，我们该找谁？”他甚至直接喊话小红书CEO，要求平台为虚假信息承担法律责任。

在外界看来，这是一位企业家公然得罪行业平台的自杀式操作。但从流量策略的角度看，俞浩找了一个精妙的靶子。小红书是一个本身自带庞大流量的平台，只要你的言论足够有争议性，它就会在你的对手的平台上被疯狂讨论，而你一分钱都不用花。

俞浩不是在和小红书吵架，他是在把小红书变成自己的免费流量放大器。

这种策略的本质，是找到已经拥有巨大用户基础的“矛盾点”，然后把自己嵌入其中，让矛盾本身成为内容，让自己成为争议的焦点。一旦舆论形成对立立场，讨论会自发延续，品牌传播就变成了全网的集体行为，而非单向的信息灌输。

3. 两万员工变身“全域自媒体”，用人力成本替代营销预算

2026年4月，俞浩在公司内部群中向全体员工发出指令：要求“每一个追觅员工开通所有平台的社交媒体账号”，“每天用15分钟视频，发三条视频，介绍一下你正在做的产品和技术，或者介绍一下公司的各个产品卖点、核心技术和创新”。他还设立了明确的奖励机制——“真实粉丝做到1万个，奖励1万元”“5万个奖励5万元”“10万个奖励10万元”。

追觅约有2.2万名员工。按照俞浩的设想，哪怕只有1万人认真执行这一指令，每人每天3条视频，一天就是3万条内容。即便99%的内容毫无传播效果，剩下的1%仍可能产生300条具有一定传播力的视频。这已经不是传统的“全员营销”，而是一种近乎MCN化的内容生产工厂。

有内部员工将这种管理方式称为“高目标牵引”，也就是“话说得比较满，让员工尽力而为。员工如果达到了指定的目标，会获得非常丰厚的奖励，但如果不按照这种要求去做，也不会有任何惩罚”。但无论是否存在强制性质，这一指令的核心逻辑清晰而直接：用公司2.2万名员工的人力成本，撬动数百万乃至数千万条曝光内容，而每一条内容的边际成本几乎为零。

与此同时，这一指令本身也具备了天然的话题性——“老板逼员工拍短视频”“打工人被迫当网红”——这些围绕“员工权益”和“管理方式”的讨论，本身就是媒介事件。俞浩不需要额外花钱去宣传他的“全员营销”策略，因为这件事本身就是新闻。

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四、“疯狂”的经济账：给公司省下了多少？

这三件武器为追觅节省的营销费用，是一个惊人的数字。

首先看行业基准。 扫地机器人赛道的竞争已经进入白热化阶段。2025年上半年，科沃斯的销售费用为26.02亿元，同比增长33.83%；石头科技的销售费用增长更为惊人，金额达到21.65亿元，同比增幅高达144.51%。两家头部企业的销售费用占比均在25%到30%之间。换句话说，每年大约营收的四分之一到三分之一，都被投入到了广告和平台推广中。

追觅2025年营收据称突破400亿元。如果它照搬科沃斯或石头的营销模式，按照行业通用比例估算，其全年营销费用可能高达100亿元以上，分布在平台投流、品牌代言、广告投放等环节。

而俞浩做了什么？ 他在互联网上的存在感远超竞争对手，但花费的成本仅在百万元级别。具体来看：

1. 俞浩个人账号的日常输出，几乎没有显著成本。 2026年开年不到两个月，他在微博狂发约300条动态，五一期间又发近200条。这些内容不需要策划代理机构，不需要广告投放预算，唯一的成本是俞浩本人的时间。但作为创始人，他本就不必像广告预算那样计算成本——无非是把自己“加班刷社交媒体”的时间纳入管理者的正常工作时间。

2. 争议带来的免费流量，没有账单可算。 当俞浩炮轰小红书、叫板马斯克、喊话余承东时，这些事件在全网的讨论和转发，完全不需要付费。百度指数飙升十倍、抖音指数暴涨、各大社交媒体上“追觅”和“俞浩”成为热门关键词——这些都是被内容驱动的自然流量，而非付费购买。

3. 全员自媒体策略，成本几乎被内化了。 2.2万名员工每天发视频、做内容，本质上是利用既有的人力资源来创造营销价值。俞浩自己对此说得十分直白——“打二份工，就赚两份钱”。员工通过运营个人账号获取奖励，公司通过员工的账号矩阵获得海量曝光，流量和内容的生产成本，几乎全部被内部消化了。

最直接的佐证是： 在618大促期间，追觅和云鲸的费用投放比例，明显低于石头和科沃斯。这意味着当竞争对手在大促节点疯狂烧钱投流时，追觅却跑出了一条低成本获取曝光的路径。

按照行业普遍采用的营销费用占比（25%-30%）反向推算，俞浩的这套打法，理论上年均为追觅节省的营销费用可能高达数十亿甚至百亿元规模。 这不仅意味着利润的直接提升，更意味着公司可以将节省下来的资金用于研发投入、全球化扩张和多元化布局，形成正向的资金循环。

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五、“疯子”的两面性：争议之下，追觅在真实地往前走

把所有这一切放到一起看，俞浩的“疯狂”呈现出一种特殊的结构：

表面上是失控的自恋式刷屏，底层是极低的获客成本和极高的传播效率；表面上是得罪全网的狂妄，底层是对行业竞争规律的深刻洞察；表面上是“第二个贾跃亭”的复刻，底层是一家公司创始人在特定竞争环境中做出的战略性选择。

追觅的投资人、昆仑万维董事长周亚辉说：“中国就需要这样的狂人企业家。”他认为俞浩的“疯狂”背后是一种极度理性，新一代企业家只能靠拼命的试，去调动超出自身能力的资金、产业链能力和渠道资源，才能在小赛道中长成巨头。

更重要的是，俞浩的“疯狂”和贾跃亭有一个根本性的不同：贾跃亭几乎完全活在社会资源和资本叙事的“右侧”，乐视从头到尾都在亏损；而追觅的主业一直是盈利的。 俞浩对此总结为：“我是梦想+理性，他是梦想+窒息。”

这不是一句辩解，而是事实陈述。追觅自成立以来连续6年保持100%的高速增长，即便在多领域探索投入下仍然保持累计盈利，净利润水平位居行业前列。也就是说，当俞浩在网上“发疯”的时候，他的公司在家电赛道上扎扎实实地赚钱——这是一种有底气的“疯狂”，而非无源之水。

当然，争议不可能消失。有员工质疑“无边界扩张”战略，有自媒体指控其“流量恐怖主义”，有大量声音将其与贾跃亭类比。但有一点是确定的：无论你认为他是疯子还是天才，俞浩都已经用一套极低成本、极高效率的传播体系，把他的品牌、他的公司和“追觅”二字，狠狠钉进了中国商业舆论场的中心。

你正在读的这篇文章，本身也是这流量中的一部分。这大概就是俞浩“疯狂经济学”的精髓所在——只要你在讨论他，他就在赢。