随着地方政府投融资体制改革纵深推进，城投公司政府融资平台功能加速剥离、隐性债务管控持续收紧、市场化转型全面倒逼已成定局。传统依靠政府信用背书、财政预算兜底、单纯工程代建回款的业务逻辑已难以为继；过去靠人脉、拼报价、重垫资、同质化竞标的传统营销路径，空间持续收窄、利润不断压缩、合作粘性极弱。

站在建筑央企市场营销视角，必须彻底颠覆“被动等项目、进场拼投标”的旧思维，树立前置赋能、造血帮扶、资源置换、长期绑定的全新营销理念：以央企产业资源、金融资源、运营资源、规划策划能力为支撑，先帮城投补短板、强造血、优报表、提信用，再以价值对等置换片区开发、城市更新、园区基建、运维特许经营等优质项目，从“工程承包商”向城投转型综合服务商、城市发展战略合作伙伴升级，构建合规可持续、深度捆绑式的政企共赢新生态。

一、精准研判城投去平台化核心痛点，找准央企营销切入逻辑

长期以来，地方城投固化了“重建设轻经营、重融资轻现金流、重公益轻市场”的发展路径。在去平台化、隐债化解、国企转型、经营性收入硬性考核多重约束下，城投普遍陷入转型困境，这正是我们央企营销破局的核心抓手。

一是存量资产沉淀闲置，自我造血能力严重不足。城投坐拥城市核心资源：市政管网、公共停车场、老旧厂房、闲置存量土地、文体场馆、环卫水务等经营性载体，但普遍缺乏专业策划、招商、运营和资本化运作能力，大量优质资产沉睡，无法转化为稳定经营性现金流，报表结构难以优化，市场化生存根基薄弱。

二是产业承载能力偏弱，缺乏可持续税源支撑。多数城投业务局限于市政道路、安置房、园林绿化等传统基建，无产业导入能力、无园区运营体系、无产业链集聚思维，只能依赖财政补贴维持利润，缺少产业租金、产业服务、税收分成等长效收益来源，发展后劲严重不足。

三是债务结构承压，主体信用与融资空间受限。财政不再为城投债务兜底，借新还旧、政府兜底的旧模式被叫停。叠加经营性营收占比偏低、利润高度依赖政府补助，直接导致城投评级上不去、融资成本居高不下、政策性专项债与银行低成本信贷准入难，新项目投资和区域滚动发展受到明显制约。

四是市场化经营体系缺失，转型路径模糊无抓手。城投传统团队擅长工程协调、项目落地，普遍不懂市场化经营、不懂资本运作、不懂资产盘活、不懂合规化市场化商业模式构建，面对政策硬性转型要求，自身无思路、无方案、无专业团队，亟需外部央企赋能带路。

综上，城投当前最核心、最迫切的诉求，归根结底是补造血、优报表、提信用、谋转型。政企合作逻辑已发生根本转变：从过去帮政府“做工程”，转变为现在帮城投“做经营、做现金流、做合规、做长远发展”，这也是央企开展帮扶式营销的底层逻辑。

二、重构央企营销底层逻辑：从“竞标拿项目”转向“造血换项目”

传统工程营销属于后置被动型：等待城投立项、跟随招标报名、陷入低价内卷、单次合作一锤子买卖，没有壁垒、没有粘性、极易被替代。

而帮扶式营销、资源换资源属于前置赋能型、战略绑定型：不以短期承揽工程为唯一目标，而是前置输出央企顶层规划、产业导入、金融协同、资产盘活、城市运营等核心能力，免费提供转型诊断、资产盘点、方案编制、路径设计等增值服务，精准解决城投转型最痛、最难、最急的现实问题。

核心模式概括为：我们输出转型赋能与造血资源，城投开放市场项目与合作权限。这种价值互换模式，完全契合当前国企合规要求、隐债管控要求，不触碰政策红线、不依赖财政兜底，地方政府和城投接受度高、信任度强，是今后央企深耕属地市场、构建竞争壁垒的主流模式。

三、六大赋能帮扶路径，打造资源换项目完整业务闭环

结合央企资源禀赋与城投转型刚需，可通过六大赛道精准赋能，帮助城投做实造血、做优报表、做强信用，同步锁定全周期、多业态、排他性优质项目。

（一）存量资产盘活赋能，快速做实经营性现金流

存量资产是城投最易得、见效最快的造血资产。央企可牵头开展全域资产摸排、价值评估、分类梳理，针对停车场、老旧园区、闲置厂房、闲置土地、市政公共配套等低效资产，定制改造升级、招商运营、特许经营、REITs/ABS资本化整体方案。

通过专业化运营盘活沉睡资产，形成稳定租金、服务费、运营分成等经营性收入，快速拉高城投经营性营收占比，优化财务报表、夯实主体信用。作为资源对价，央企优先获取城市更新、资产改造、配套基建、运维托管等项目，实现轻资产赋能切入、重资产工程落地。

（二）产业资源导入赋能，筑牢城投长期造血根基

产业是城投摆脱财政依赖、实现可持续发展的根本支撑，也是地方政府核心政绩诉求。依托央企产业链优势、上下游资源储备，为属地导入适配主导产业、配套产业链企业，协助城投高标准建设产业园区、标准厂房、科创载体，构建园区运营、企业服务、产业孵化完整体系。

产业落地后，城投获得厂房租赁、产业服务、税收返还等长期稳定收益，真正实现市场化自立造血；央企则锁定片区综合开发、园区整体基建、产业配套工程、长期运维服务等优质订单，形成“地方增税源、城投增收益、央企增市场”的三方共赢格局。

（三）融资与信用优化赋能，破解城投发展瓶颈

针对城投融资难、成本高、报表弱、评级难提升痛点，发挥央企金融协同优势，合规提供债务结构梳理、化债路径策划、专项债谋划申报、政策性银行对接、市场化融资方案设计、主体评级培育等专业服务。

严守隐债管控红线，不提供违规担保、不新增隐性债务、不违规兜底还款，仅以专业方案和资源对接帮助城投降融资成本、拓融资渠道、优化财务指标，满足发债、立项、再投资的基础条件。城投以辖区市政、水利、管网、乡村振兴、生态治理等项目优先合作权、排他开发权作为对价，实现深度绑定。

（四）城市运营全域赋能，构筑永续收益基本盘

传统基建具有一次性、周期性波动大的特点，而城市运营是永续性现金流业务。央企可输出智慧市政、智慧停车、环卫一体化、市政养护、水务运维、公共物业、市政光伏等全域城市运营体系，帮助城投承接城市公共服务经营性业务，搭建标准化、数字化、市场化运营平台。

通过规模化、专业化运营，帮助城投做大公共服务营收底盘，形成可持续现金流入；央企依托运营合作，持续获取新建配套工程、设施升级改造、年度运维服务等滚动订单，实现区域市场长期深耕、持续经营。

（五）轻资产托管赋能，低风险快速建立合作粘性

对短期无大规模基建投资、但有大量低效闲置资产的城投，采用轻资产托管模式低成本切入。由央企受托托管城投闲置资产、低效项目、商业载体，全权负责招商策划、运营管理、增收提效，无需大额资金投入、合作风险低、落地门槛低。

城投坐享资产增值与运营增收，快速做大造血增量；央企获得运营收益的同时，锁定区域后续新建、改造、城市更新项目优先承揽权，以最轻方式嵌入地方市场、建立长期信任关系。

（六）股权合资平台赋能，打造战略共生长效机制

为实现区域市场排他深耕、长期锁定，可与属地城投合资设立市场化项目公司：央企输出规划、产业、资金、运营、管理能力，城投输出土地资源、存量资产、特许经营资质、本地政务渠道，共同投资开发片区更新、产业园区、生态文旅、城市服务等市场化项目。

双方股权合作、收益共享、风险共担、市场化运作，跳出单次项目竞争的浅层合作，升级为城市发展战略共同体，实现一域深耕、多点滚动、多年持续拿单。

四、严守政策合规红线，确保合作模式行稳致远

在去平台化、隐债从严监管、国企审计常态化背景下，所有帮扶合作必须把合规放在首位，守住三条底线：

一是坚决不新增地方政府隐性债务，不参与违规兜底、违规垫资、违规承诺回购；

二是坚持市场化定价、市场化付费，优先使用者付费、特许经营收益，不捆绑财政预算、不依赖财政长期兜底；

三是严格划分公益性资产与经营性资产边界，规范项目核算、分账经营、透明运作，确保所有合作经得起审计、巡视和政策核查，实现模式可复制、可推广、可持续。

五、结语

城投去平台化，不是工程市场的收缩，而是政企合作规则的重构、营销逻辑的迭代。过去靠关系、拼低价、重短期项目的营销模式已走到尽头；未来建筑央企市场营销的核心竞争力，不再是施工能力的竞争，而是资源整合能力、转型赋能能力、城投造血服务能力的比拼。

作为建筑央企，必须跳出单纯做工程的思维，立足地方发展大局和城投转型刚需，以帮扶赋能为前置、资源互换为手段、造血共赢为目标，把我们的产业、金融、运营、规划资源转化为属地市场的核心壁垒，从传统工程承包商转型为城投转型综合服务商、城市建设长期战略伙伴，在行业变革中稳住基本盘、抢占新赛道、实现市场高质量深耕与可持续增长。