第一步：“十统一”政策，搭建基层药品供应“高速路”

变革的起点，在于打通基层药品供应的“脉络”。长期以来，县级医院、乡镇卫生院和村卫生室各自为政、分散采购，导致基层药品“配不全、供不上、用不好”。为解决这一难题，“十统一”采购政策应运而生。

这一政策的核心在于，由医共体的牵头医院（总医院）作为唯一采购责任主体，对内所有医疗机构的药品耗材实行统一账号、目录、需求、采购、配送、结算、追溯、调剂、考核、信息管理。真正实现了“一张订单管全县”的集约化采购模式。

为确保药品能精准送达每一个村口，各纷纷建立“中心药房”与“审方中心”。以宁夏盐池县为例，其中心药房覆盖了9家乡镇卫生院与106个村卫生室，将县医院的900余种药品直接送到村民身边。同时，借助审方系统，处方合格率从80%提升至95%以上，为药品供应与安全提供了双重保障。

第二步：带量采购与打包付费，掌控市场“流量”与“价格”

有了畅通的供应通路，控制“流量”和“价格”成为变革的关键。医保支付方式改革与集采的深入推进，如同两只无形的大手，重塑着市场格局。

一方面，在“十统一”采购模式下，医共体整合县、乡、村各级用药需求，实现以量换价。各地实践成效显著：广西贺州的医共体将1600余种药品和3000余种耗材纳入集采，使药品和耗材采购成本分别下降10.88%和12.13%；韶关曲江区医共体年均降低药品成本约300万元；江西省全南县在集采基础上进行二次议价，药品最高降幅达77.3%。

另一方面，医保基金“总额打包付费”成为驱动变革的“总闸门”和“指挥棒”。过去，医院靠“多开药、多检查”创收；改革后，医保基金整体“打包”给医共体，实行“总额预算、结余留用、合理超支分担”。这意味着，省下的药耗费用可直接转化为医共体的合法利润，用于自身发展或激励医护人员。这种内生的控费动机，促使医共体主动精简目录、挤压价格。

品种扩容，基层成价值新战场

基层用药目录规模是决定药品市场潜力的关键因素。改革后，湖南冷水江基层医疗卫生机构药品品种从平均287种增加到427种；江西青原区基层药品配备品规数平均增加432种；湖南安化县乡镇卫生院常用药种类从平均181种增至344种。基层市场成为药企竞相争夺的新战场。

处方“院内闭环”，院外药店生存空间受挤压

医共体内部药品供应体系形成强大的“院内闭环”，院外药店的生存空间被显著压缩。以江苏如皋县为例，2025年全年累计审核的343.36万张处方，全部在医共体内部流转，无一张流向院外药店。这种模式让药店失去了承接基层处方外流的机会，生存面临挑战。

跨国药企策略调整，从“跑马圈地”到“借船出海”

面对市场规则的改变，跨国药企的策略也发生深刻调整。像诺华这样的巨头，尽管在业绩表现不错，但也选择收缩自建的重资产团队，转向“轻资产”的创新型合作模式。原因在于，自建团队高投入、高成本的模式在新格局下难以为继。

挑战：准入门槛提高，营销模式需转变

过去，药企需面对成百上千家基层终端；如今，只需精准对接“医共体牵头医院”和“医保经办机构”两大核心主体。能否进入医共体的统一目录，成为决定药企能否进入市场的关键，这无疑抬高了准入门槛。药品进院数量锐减、处方外流遇冷，迫使药企告别过去的分散营销模式。

机遇：开启精细化、系统化“黄金窗口期”

然而，挑战背后也蕴含着机遇。统一的医共体平台为药企提供了直达基层的“高速公路”，大幅降低了渠道开发成本。政策明确支持的集采中选药、慢病用药、中医药、康复及长护用药四大品类，将直接受益于基层需求扩容，成为确定性增量市场。