从供应链角度谈谈NZ的消费市场渠道 (上)
理解渠道，才是真正理解一个国家消费市场的开始
又逢周末，这个周末和下周一的国王生日衔接，又是一个“小长假”，商家也各自挂上Banner，开始做“King’s Birthday”的促销活动。在新西兰也和国内的淘宝，天猫这些平台一样，几乎每个月各个卖场都会配合节日做各种促销活动，拉动消费。
今天就来讲讲新西兰消费市场的几个主要渠道吧，这也是在我脑海中盘旋很久的一个话题，不仅是因为平时无论是生活还是在工作中会经常被问到，这几个渠道从供应链思维来理解有什么区别呢？而且对于有意向开拓新西兰消费品市场的跨境小伙伴来说，在具体对接这些渠道时有哪些参照和需要注意的地方呢？
其实在这530万人口的小市场里，藏着比澳洲更复杂的渠道博弈。新西兰市场很小，从“人口规模”和“消费市场容量”来看，新西兰并不是一个“国家级的市场”。很多海外品牌第一次进入New Zealand时，对这个市场最大的误判就是用中国的一个省的逻辑去理解新西兰（没错，我在上一篇文章谁来定义供应链剧本的角色？里面也是这样把新西兰比作澳大利亚的一个省级来对标市场需求的）。但实际上的体感，新西兰更接近一个美国的州，一个加拿大的省，一个澳洲的单州或者一个欧洲的中型城市群，是一个高城市化，低人口密度，消费能力中等偏上的“超级都市圈集合”。如果实在要比的话，跟美国可以对标为一个“购买力还不错的美国州”，比如South Carolina,也有550万人口，那里中产比例高，数字化程度和人均消费也较高。但是新西兰的物流复杂度远高于美国的州，因为这里毕竟是一个岛，俗称”纽村”，全国大大小小各种岛屿和内海，海运依赖度高，内需有限。但若要跟邻居澳大利亚比，可能会非常接近人口在560万左右的昆士兰，可是对于很多品牌商来说，新西兰也比昆士兰难做太多，比如澳洲有统一的国家供应链，规模化的DC体系，而新西兰市场又小又碎片化，还有独立的GST，且澳洲可以在州际调货，不像新西兰只能国际间调货…简而言之，新西兰虽然人口级别只相当与人家一个州，但它还是一个独立国家，所以运营复杂度当然要高于州了。
不过对于有想法想要扩大出海范围的中国品牌来说，如果把新西兰作为品牌出海试水的一站而言，个人观点这里还是非常适合作为英语世界的实验室的。因为你看，新西兰就是“低人口、高标准、英语体系、成熟零售”的缩小版。对于供应链人而言，这里更像是一个“被放大了供应链难度、但缩小了人口规模的西方零售样板间。”
新西兰的渠道结构其实非常“浓缩”：它几乎把澳洲、英国、美国零售体系的逻辑，以一个 500 多万人口的市场压缩呈现出来。
对于正在从事或者想要推进中国品牌出海（尤其消费电子、家电、智能硬件、生活方式产品）的供应链从业者来说，想要理解这些渠道，可以先从以下几个角度打开新西兰的渠道谜团：
一、新西兰主流渠道的底层分层
新西兰零售大致可以分成：
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另外还有一些书店连锁Whitcoulls，花店配送连锁Interflora NZ等专业渠道，篇幅有限，今天暂不讨论。
对于一个出海消费电子品牌来说，如果能以品牌主打产品Range以下红黄蓝黑四个渠道，基本已经算是成功撬开NZ市场大门了：
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Harvey Norman 黑 -
PB Tech 蓝 -
JB Hi-Fi 黄 -
Noel Leeming 红
四大金刚全家福：
二、接下来我们看看这四大金刚核心渠道各自的优势
1. Harvey Norman
大地主一般的存在（非贬义)，定位为“中产家庭消费升级卖场”，是澳新地区大型综合家居和电器零售商，也是新西兰最大的电脑与科技产品的零售商，核心商品：家电/家具/手机/白电/Audio/Smart Home… 从大型家电到小型数码配件都可以找到，可谓是家喻户晓的零售巨头。
Harvey Norman在澳大利亚，新加坡，马来西亚等多个国家都设有门店，在新西兰全境北岛和南岛有近40家门店，产品线全面，品牌可以用以用“Instore”进店 和“online only”线上销售两种供货模式合作。Harvey Norman会首选有Dropship能力的DC作为合作商，当然这两种模式下的Rebate和Front Margin也是不同的，代理或者厂商报价时需要一定要注意区分且要考虑配送成本。
体感：Harvey Norman不是纯电子卖场,它卖的是一种“家庭生活方式”，如果要对标美国的渠道商，Harvey Norman比较接近Best Buy，或者一部分 Costco，以及家具版 Macy’s的混合体。客群偏：30+以上的中产家庭，且对门店销售这种传统推销模式不反感的人群。这里的商品不一定是最便宜的，但服务和售后一定是到位。
Harvey Norman的供应链特点：强SKU管理，Buyer占据选品主导权，看重品牌生态，且有典型的澳洲零售思维：非常看重GM%，Rebate，MDF，Exclusivity，Stock turn，Training Session…
且Buyer会经常强调：独家型号支持？是否能给MAP价格保护？以及渠道隔离。他们不喜欢跟其他渠道的同款低价打爆（虽然他们自己也经常会打爆某款低价），所以，这感觉就是“我就是地主，我可以，但你不可以。”
对中国品牌态度：接受度高，但他们期望和“正规化”的品牌和代理合作，在诸如packaging，aftersales，margin structure，marketing support，local warranty等方面有更多细节和成熟化标准化的要求， 所以可以看到中国品牌
2. PB Tech
PB Tech的创始人是华人Pat Huo，是新西兰版 Newegg + Micro Center + Amazon Seller 思维，它是 NZ 最“互联网化”的渠道。业务主打电脑整机、配件、数码产品，同时也是惠普、三星、联想等品牌的授权服务商，提供本地电脑组装和IT服务。喜爱DIY电脑的新西兰玩家和企业电脑设备用户一定是会把PB作为他们选择商品的首选之地。PB比较类似美国的Newegg, Micro Center, 或者是早期的Amazon。其客群偏IT男，Tech savvy，Gamer，DIY玩家，以及对价格较敏感的中小企业采购客户。
我个人比较偏爱PB Tech，因为在合作方式上PB的采购团队更灵活且高效，或者说没有那么“洋人”化。而且PB在Marketing compaign等市场活动上做法很聪明，且执行力高，这也是为什么PB能够从Panmura的一家电脑维修店做起，做成目前的“科技供应链平台”的感觉。PB 最大的特点是“价格透明”，因为执行力高，且对利润率极其精细，PB可以做到快速调价，非常 aggressive且非常的data driven。 PB内部Supply chain analyst团队会实时关注Amazon AU，看澳洲价格，看 AliExpress，当然也有其他local 渠道的竞争对手，调整它的价格体系和活动。甚至有些时候PB会做类似VIP night这种从晚上6点到凌晨6点的特价活动，针对某个Category的商品做全国最低价，这个是其他很多渠道都做不到的。
但是PB这个渠道对品牌而言是既爱又恨的，爱是因为PB 是 NZ 最大 online electronics traffic 之一，品牌进驻PB可以迅速起量，很多对价格敏感的消费者，会先在PB搜价格，再决定去哪里购买，恨是来自于其对品牌的杀伤力是会迅速打穿价格体系，尤其是用代理模式先与PB合作的品牌方，PB会倾向于与品牌方做“Direct sourcing” （没错，PB里面有着成熟的华人Sourcing团队，对中国供应链非常熟悉），不让中间商赚差价也是他们的目标之一。但是对品牌方的Tradeoff则是，如果你与PB直接建立了合作，有可能会同时失去其他三大金刚。品牌方最后有可能会特别依赖PB这个平台，就像在国内依赖京东一样，会经常怀疑自己”是在做品牌，还是赤裸裸地为PB供货”。因为PB目前的策略不是在卖货，而是在思考如何“在一个只有500万人口的国家里，建立高SKU、高库存、高周转的科技零售体系。” 所以体感上PB更加类似一个NZ 版的京东+Micro Center的混合体。所以这也可以理解很多品牌为什么不敢给 PB 最低进价，会做 PB 专供 SKU（区分给其他渠道的供货），会限制 High-end model，但又因为PB 在NZ的地位类似渠道里的搜索引擎，能够快速把品牌做大，所以品牌方与PB的采购合作，要着重注意供应链的几点配合度：1. Availability （PB的人设就是有货+价格低）2. Lead time要短 3. Inventory depth要足够 4. Price competitiveness要低价。但是NZ本地也有经常吐槽PB Service rough，Warrenty Slow, 但这些和价格和有货相比，都显得不是那么重要了。
3. JB Hi-Fi
JB的定位是：“年轻化娱乐电子零售”，并不是传统家电卖场。主打游戏类gaming，影音类headphones，music，phone，以及trendy electronics，对的没听错，潮流型消费电子，虽然新西兰的潮流总是比北美要慢三个月到半年左右，但JB Hi-Fi代表着一种“年轻人的科技生活方式”，所以它会强推诸如noise cancelling headphone，gaming setup，TikTok爆款，KOL博主的带货款等等，体感比较类似美国GameStop，lifestyle electronics，以及Best Buy的年轻版吧。所以从它的定位不难看出，JB Hi-Fi的客群偏年轻人，学生党，白领，游戏玩家以及潮人群体。销售主要依靠“爆款驱动”。
JB 的Buyer在选品时不喜欢慢或小众的SKU，更倾向于代表品牌形象的明星产品（Hero item），可以拉流量和促销活动的SKU的promo item,有可能不赚钱，但是让客户觉得不买就会亏的商品，以及快周转的fast turn item，比如，持续出货每天都在卖的EDLP(Every day low price).
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JB Hi-Fi对品牌要求, 必须Marketing strong,品牌方已经在欧美市场有着成熟的营销地图为最佳，social buzz具有社媒话题度和讨论度，而且有较高的评测生态review ecosystem，那一定是可以会被JB的Buyer关注到，因为就算产品质量再好，但没人讨论，没人开箱，没人推荐也没人拍照，那么在Buyer看来，这个产品就没有“存在感”，没有momentum。所以JB供应链的逻辑核心是sell-through，velocity以及promo execution，比Harvey Norman能够更快被“消化”，因为错过了这一波”潮流“，很可能就会“沉寂”。这里特别要提醒一句，也是很多品牌容易误解的，真正的Ecosystem，并不是找几个KOL拍拍开箱视频就好了，而是任何平台都有人在讨论–“Reddit有人讨论，Youtube有人测评，Amazon能看到大量的Review，Ingram也有人拍Setup视频，这对于JB的Buyer而言会更放心引入这个品牌，因为消费者已经认识到了这个品牌，另外从供应链的角度，Social Buzz也在某种程度上直接影响着Forecast预测和需求计划。
4. Noel Leeming
定位： Noel Leeming 其实是属于The Warehouse Group 体系，是传统的新西兰家电零售，类似美国的old-school Sears和Best Buy 的家电区。它的特点是全国覆盖强，在中小城市都能找到它的门店，还有各种社区店，在新西兰全境约有 73 家门店和 collection centres，其覆盖密度大约是 Harvey Norman 的两倍。但NL和HN本质不是同一种零售模型，Noel Leeming更像新西兰全国性的消费电子基础设施网络，而Harvey Norman则是澳洲式大型家庭消费体验卖场。
体感上来看，NL的节奏较慢，更像一个全国渗透型的毛细网络，其特点是小城市覆盖强，社区化，商场店多，全国下沉能力强，这也和它基因里属于Warehouse Group体系是分不开的，它的零售战略是依靠全国零售基础设施，而不只是售卖高端家电。所以在供应链角度，它更加看重Vendor compliance，Nationwide replenishment，SKU standardization，OTIF，High store coverage，Planning discipline这些方向，更偏重于“传统零售”。但对于品牌方则意味着，做进Noel Leeming, 意味着NZ全境的铺货能力，所以很多品牌会在渠道策略上选择用Noel Leeming与其他渠道区分的打法，比如主流走量的SKU选择铺进NL，高端，高Margin的独家SKU选择进Harvey Norman这样。
今天先讲到这里，明天再来聊聊其他的几个渠道。祝大家小长假周末愉快！
作者简介：Amy吕，热爱生活的供应链人。中国物流及采购联合会会员，美国营运管理协会APICS会员，CPIM，CSCP，CLTD，PMP证书持有者。日常分享供应链基础架构知识与经验，并结合多年沿海及内陆TOP20外企及创业公司供应链管理工作经验，企业咨询，管理教练实操，结合实战场景讲述实践案例。个人公众号“锦绣供应链”旨在分享与指导现代企业供应链管理提升及技术转型，搭建供应链学习互动的桥梁。本文属作者原创内容，未经授权请勿转载。
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