第六章  服务与营销是一体化管理的终极目的

运营管理与营销服务在金融行业中的关系是较为特殊的，这一点与制造业企业所面临的情况截然不同。在制造业企业,产品在工厂中、在运营管理人员的监督下制造出来，然后运送到中心仓库、批发中心以及零售店，由顾客买走。一旦产品离开工厂，就由营销和销售人员负责，他们与顾客接触。换句话说，营销和销售人员形成了运营管理与顾客之间的链接，顾客也几乎从来不会出现在企业的生产系统内。而在金融服务业，却截然相反，运营管理与销售职能的分离几乎不存在，“生产者”与顾客也不会分离，服务第一线的员工通常是同时担当运营、销售两种职能。

因此，运营管理在大多数服务企业中都是核心职能，那么如何实现运营管理与营销服务的完美协调，如何实现无缝对接，最终实现集成化的一体，绝不是一件简单的事情。主要问题来源于每一职能的主要关注点和职能目标是不同的，甚至往往是相悖的。如企业内负责营销的部门与负责运营管理的部门在很多问题上的认识都存在一定的差异，需要双方共同努力，相互理解和沟通。

对于金融服务行业来说，运营管理与营销服务的职能划分主要是仿照工业企业的组织结构，同时也是随着企业规模的扩大和分工的需要而生产的。但在企业的运营管理过程中，虽然不同职能部门有不同的管理目标，但是目标的实现最后都要通过一个共同的媒介—-顾客—-来实现。只有顾客满意了，企业的整体经营目标才有可能实现。因此，在金融行业中，不能片面地强调哪一项职能管理更重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理。因此一体化流程管理应该也必须全面与营销和服务进行集成。

有研究表明，企业生产率的低下和销售增长缓慢在很大程度上与管理者的无效有关。成功的服务企业与其竞争对手之间存在着巨大而稳定的差异，这主要是由于管理水平所致。许多公司的生产率增长波动在时间和数量上有很大的差异，这种波动不能由通常的资本、劳动和技术等因素来解释，而是与管理者在不同时间对生产率的重视与否有关。

在过去的100年间，制造业生产率有了极大提高，经济学家有可能认为应主要归功于设备投资，技术人员有可能认为应主要归功于技术进步，但实际上，更重要的原因是，知识被应用于工作，使企业学会了“更巧妙地、高效率地工作，而是不是费更大的力气、用更多的时间，这就是运营和管理的作用。

技术的高速发展、新产品的更快投入市场、更短的产品生命周期，以及顾客对新产品新服务更高的要求使得不断加以改进、不断提高生产率成为企业为了长期生存的必然要求。学习包括教育和培训，它对生产率的突破性提高和渐进性提高都是必要的。有的服务本身就是知识性的工作，因此，对于它们，持续学习的文化自然而然形成；但对于其他的服务，必须战略性地创建持续学习的文化。在今天市场竞争日益激烈的环境下，企业尤其应该意识到，一个企业的产品生产、服务营销、工作流程是很容易被对手所模仿的，这对于服务业企业来说尤其如此（因为难以用专利来保护），但是一个企业的学习环境或所创立的持续学习、持续改进的企业文化是难以被别人照搬的。这一点有可能成为企业真正的竞争优势所在。

为了建立持续学习、持续改进的企业文化，为了不断提高效益，企业需要建立一套持续改进的程序和步骤，使企业内的每一个个人、每一个小组、每一个部门都知道如何具体地实施改进。这种具体的改进程序和步骤可以通过本文所论述的标准一体化流程模式来实现。

如果一个企业内的每一个人、每一个小组、每一个部门都能周而复始运用这一模式，生产效率就有可能得到不断地改进，久而久之，就会在企业形成一种持续学习、持续改进的文化。这种文化氛围对于企业来说将是一种受益无穷的宝贵财富。

服务营销是一个商业银行的的生命线，它的重要性怎么说都不为过。随着金融体制改革的深化，银行间竞争日益加剧，银行服务营销已成为同业竞争的有力武器，如何结合自身实际，探索和掌握一套运营、管理、服务、营销一体化的基本操作模式，有效地开展服务营销活动，增强服务竞争力，提高市场份额，促进利润增长，已成为众家银行亟待解决的一项重要课题。希望本文的标准一体化流程管理能够在这方面做一有益的尝试。

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02 生活管理与小结
03 给孩子的信
04 给员工父母的信
05 给父母的信
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