“老王，我们行一季度因为贷款‘三查’不到位刚被罚了150万，合规部天天开会，业务部门叫苦连连。这合规和业绩，就像两根拔河的绳子，拉来拉去谁也没赢过。你说，这到底能不能做到‘既要又要’？”

上个月，一家城商行合规部的老总请我喝茶，说这话时满脸写着疲惫——2026年一季度银行累计收到监管罚单超5亿元，586家机构被罚，中小银行违规频率依然最高。另一边，净息差已跌至历史低位，城商行1.37%，农商行1.60%。一边是监管的棍子，一边是市场的刀子。

把合规和业绩对立起来，是2026年最危险的认知陷阱。

老王说：合规不是刹车，是轮胎。轮胎瘪了，油门踩得越猛，翻车越快。

一、“对立幻觉”的根源：不是你不行，是指挥棒歪了

很多银行的管理者总把合规和业绩当成“非此即彼”的选择题——业务部门嫌合规卡得严、审批慢，合规部门嫌业务胆子大、漏洞多。双方各说各话，最后谁也赢不了。

真相是：不是合规拖累了业绩，而是“合规”和“业绩”被放到了错误的指挥棒上。 当绩效考核把存款规模、贷款增速放在第一位，风控指标只是“扣分项”时，一线员工的行为自然会跑偏：贷前调查“走形式”、授信审批“赶进度”、贷后管理“打个卡”。不是员工不想合规，是KPI没让他们觉得“合规有肉吃”。

老王说：你考核什么，员工就干什么。你让业绩“一票否决”，他就敢为业绩铤而走险。把合规放进考核的“必答题”里，他才会把合规当成“分内事”。

某农商行的实践很有说服力。他们正在推进“业绩考核与风险防控双轮驱动、同向发力的综合评价体系”，针对支行行长推行360度立体考评，合理设置业绩指标与风控指标考核权重，既考评年度经营指标完成等当期成效，又综合评价任期内风险管控水平、合规经营意识、资产质量稳固度等长远表现。考核结果直接与评先评优、职级晋升等深度挂钩，真正实现“合规有为者受褒奖、失责违规者受惩戒”。

二、一体化建设的核心逻辑：不是“约束”，而是“赋能”

很多人一听到“一体化建设”，脑子里蹦出来的就是“叠加”——业务做完，合规再来审查一遍。这叫“内耗”，不是“协同”。

真正的“营销-风控”一体化，核心逻辑只有八个字：合规前置、风控内嵌。

合规部不再是业务部门背后的“监工”，而是业务拓展的“合伙人”——在产品设计阶段，合规就介入，帮业务团队“排雷”，告诉他们在哪些红线内可以大胆创新；客户经理不再觉得合规是“找茬”，而是把合规标准当作自己的“护身符”。一笔贷款违规被罚，受损的不只是机构绩效，更是客户经理的职业生涯。

老王说：合规创造价值，不是口号。你帮业务规避了一个罚单，就是替他省了一年的工资。

某城商行正在走出自己的路子。他们将合规管理深度嵌入本地特色产业链金融服务等全业务流程，构建起“理念先行、机制健全、文化浸润”的立体化合规管理体系，从“被动遵循监管”转向“主动合规治理”。该行内控合规负责人说得直白：合规不是业务发展的“紧箍咒”，而是银行行稳致远的“压舱石”。

另一家银行的“流管控+面监测”一体化合规安全架构同样值得借鉴。他们依托合规数据集市与具体模型指标，强化业务、科技与合规三方协同，打造覆盖事前、事中、事后的全流程扫描体系，实现问题及时发现与管控优化。

三、技术赋能：把“人盯人”变成“系统盯人”

2026年，监管对数据合规的查处力度正在持续加大。一季度数据报送与治理罚单激增，部分银行因信贷资产分类不准、小微涉农贷款数据不真实被罚款数百万，相关负责人被禁业终身。

人工“人盯人”的模式，已经防不住今天的风险了。真正的出路在于“技防”——通过技术手段，把合规要求固化到业务流程中，让系统在事前就拦住违规操作，而不是等到事后追责。

怎么做？

某农商行构建“学合规、讲合规、践合规”三位一体的合规建设体系，将合规理念融入经营全流程。另一家农商行将合规管理向智能化、精细化转型，构建了员工行为全景视图，制定数十项异常行为清单，创新“四阶推进法”开展数据疑点排查，实现问题100%处置到位。

某农商行依托合规管理平台，下发员工类预警数千条，每月优化预警模型，强化高发问题风险预警，针对屡查屡犯问题梳理重点机构、重点问题作为整改清单，推动问题闭环管理动态清零。同时，他们构建了机构、员工合规画像，将“被动应对”变为“主动践行”。

技术的关键作用，不是让系统替人做决策，而是让人在正确的轨道上做决策。把合规要求变成系统的“护栏”，车就不会跑偏。

四、文化渗透：让“全员合规”成为肌肉记忆

制度和工具是“骨架”，文化才是“血液”。没有文化浸润的合规，就是墙上的制度、PPT里的口号。客户经理遇到业绩压力时，第一个念头还是“先放再说”。

某农商行的做法更深入一层——在各支行设立“合规服务角”，实施《合规积分管理办法》，以“行为量化—动态赋分—双向激励”激发员工合规自觉。同时，深化合规文化建设，通过召开案防大会、开展“廉洁家访”、组织签署《助廉倡议书》等方式，织密“单位+家庭”双监督网。

另一家城商行则将“依法合规不胡作非为”的要求融入经营血脉，将合规管理塑造为“不可复制的竞争优势”：通过合规经营巩固“稳健可靠”的品牌根基，通过合规流程优化提升运营质效，通过合规风险防控筑牢经营底线。

老王说：合规的最高境界，不是“不敢违”，是“不想违”。把合规变成习惯，业绩自然水到渠成。

写在最后

回到开头的问题：既要业绩又要合规，到底行不行？

答案是：不是“行不行”的问题，是“你必须做到”。

2026年，净息差持续收窄、监管力度持续加码，把合规和业绩对立起来的中小银行，注定两头落空。那些开始把合规“前置化”“内嵌化”，把风控变成业务增长“护航者”的银行，正在悄悄穿越周期。

三个建议：

一是动考核。 把合规指标从“扣分项”变成“必答题”，让客户经理觉得“合规不是负担，而是护身符”。某农商行的双轮驱动模式值得参考。

二是上技术。 把合规要求固化到系统流程中，用“技防”替代“人防”。监测数据质量和员工行为异常，不做“马后炮”。

三是改文化。 合规不只是合规部的事，把合规意识种进每个一线员工的脑子里。合规文化不是挂在墙上的口号，是刻在员工潜意识里的本能反应。

当业务的发展和风险的防控指向同一个终点时，你就不再需要在“合规”和“业绩”之间做痛苦的选择题。它们本就是同一条绳子的两端——拉得越紧，反而越稳。

老王说：合规不是发展的“绊脚石”，是发展的“安全带”。车开得越快，安全带越要系紧。系好了，撞了墙还能活；不系，不撞墙也可能甩出去。

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银保老王说

“培训不是上课，是教你怎么在KPI和合规之间‘走钢丝’。考证不是刷题，是让出题人带你划重点。别等罚单下来才想起我，风控的钱，花在事前比事后跪求管用100倍。”