一年营收84亿港元,营销超50亿港元!曾一场直播投流超4000万元,送出5000台苹果手机……连续亏损的蓝月亮怎么了?
日化巨头蓝月亮集团（06993.HK）近日发布2025年年报，公司全年实现收益84.09亿港元，同比微降1.7%；虽亏损收窄至3.29亿港元，但仍未能摆脱连续亏损的困境。
销售及分销开支方面，2024年为50.49亿港元，费用率高达59.0%，2025年降至44.68亿港元，但如果算上从IPO超募资金中每年划拨的6.61亿港元营销款项，其实已经超过了2024年。
营销费用高企并非蓝月亮一家之困，溜溜梅每赚10块花七块请明星，三只松鼠卖100块钱自己只能赚5毛，自嗨锅营销费用高达40%，现在已宣告破产，这些曾依靠营销闪电战迅速崛起的消费品牌，近年均不同程度地陷入增长停滞或盈利困境。
当市场从增量蓝海变为存量红海，曾经无往不利的“营销驱动”增长模式面临严峻挑战。
技术出身，却在营销上狂掷几十亿
蓝月亮的故事始于技术。创始人罗秋平，武汉大学化学系硕士，1992年创立品牌，早期凭借“油污克星”等产品解决具体清洁痛点，是典型的产品驱动。
2008年，在高瓴资本张磊的建议下，蓝月亮签约奥运冠军郭晶晶，并通过央视进行饱和式广告轰炸，成功开创并主导了中国洗衣液市场，营收从2007年的4亿猛增至2013年的43亿。一次成功的营销杠杆，让这家技术起家的公司尝到了甜头。
此后，公司逐渐形成对营销驱动的持续依赖。2015年，蓝月亮为掌控渠道利润，与大型商超（KA）决裂，自建渠道受挫。同时，其押注的高端浓缩洗衣液“机洗至尊”，因定价过高、消费习惯未成而市场反应平淡。线上渠道成为救命稻草，但代价是高昂的流量费用。
2024年，蓝月亮大规模投入达人直播，与“广东夫妇”等头部主播深度合作。618期间，一场洗衣液专场直播销售额达1.2亿元，但仅投流费用就超过4000万元，叠加送出的5000台苹果手机，盈利空间被严重挤压。据行业分析，该场直播可能成本已高于利润。
激进的营销策略直接反映在财务报表上。2024年，蓝月亮营收85.56亿港元，同比增长16.8%，创下新高。但同期销售及分销开支飙升至50.49亿港元，同比激增55.6%，费用率接近59%，而毛利率仅60.6%，这意味着销售费用几乎吞噬了全部毛利。
最终，蓝月亮迎来上市后首次年度亏损，净利润亏损7.49亿港元。
在充分竞争的红海中，蓝月亮投入的每一份额外营销带来的增长回报不断递减。经济学中的“边际报酬递减”规律在此显现：当营销投入越过某个临界点，再多的广告也只能换来递减的增量，直至入不敷出。
研发“吝啬”，被营销挤压的结构性短板
与巨额营销投入形成鲜明对比的，是蓝月亮在研发上的长期吝啬。2021年至2024年，蓝月亮研发费用分别为0.43亿、0.36亿、0.52亿、0.44亿港元，四年累计仅约1.75亿港元。2024年，其研发费用率仅为0.51%，销售费用是研发费用的近115倍。
作为对比，国际日化巨头宝洁年均研发支出约20亿美元，研发费用率稳定在2.5%-3.5%，旗下汰渍品牌自1995年进入中国以来，平均每14个月就推出一款创新产品。
国内竞争对手同样在产品创新上动作频频。立白每年研发投入不低于销售收入的3.2%，近年来押注“穿香”概念，通过香氛洗衣液切入高端细分市场，以差异化产品争夺年轻消费者。
蓝月亮创新节奏上的差距，最终在多个细分赛道上显现出来。在浓缩洗衣液赛道，立白、汰渍、奥妙等品牌均在2023-2024年间推出了各自的浓缩或超浓缩产品，蓝月亮“机洗至尊”的先发优势正在被蚕食。在近年增长最快、占织物洗护市场11.1%的洗衣凝珠赛道，蓝月亮至今未布局任何产品。
更令人担忧的是蓝月亮产品结构的单一。2025年，衣物清洁护理产品合计占比 88.0%，个人清洁和家居清洁合计占比约 12.0%。这意味着，蓝月亮的命运几乎完全绑在洗衣液这一个品类上。而竞品如立白、纳爱斯等，早已通过多品牌矩阵覆盖织物洗护、家居清洁、个人护理、口腔护理等多个赛道，分散了单一品类的波动风险。
挣扎与自救：调整初现，隐患犹存
面对困境，蓝月亮在2025年开始战略调整，明确以“降本增效”为核心经营方向，主动对达人主播踩下刹车。
2024年，蓝月亮在抖音平台的达人带货占比超70%，2025年已下降至58.67%。同时，蓝月亮在抖音布局约15个品牌自播账号，日均直播时长超16小时，逐步以自播替代头部达播，提升渠道掌控力。
从财务数据看，调整已初见成效。2025年，蓝月亮销售及分销开支同比下降11.5%至44.68亿港元。公司净亏损收窄56.1%至3.29亿港元。
2026年4月，蓝月亮与京东超市正式签署战略合作协议，提出3年内实现蓝月亮在京东平台销售额突破50亿元的目标。在多位业内专家看来，蓝月亮此次渠道调整，是其在流量成本高昂、行业竞争加剧环境下，由规模扩张转向稳健经营的重要选择。
但挑战依然存在。2025年蓝月亮营收84.09亿港元，同比微降1.71%。毛利率自2024年的60.6%跌至59.7%。
更值得警惕的是，蓝月亮在2024年业绩公告中披露，公司变更了IPO募集资金的用途，将剩余募集资金中的79%、合计26.43亿港元投向推广和营销，计划在2028年12月31日前完成，每年平均6.61亿港元。这意味着，蓝月亮仍未摆脱对营销驱动的依赖。
红海鏖战：“不得不投”的囚徒困境与“无效内卷”
许多品牌负责人并非不知道边际效用在递减，但在存量博弈时代，“我不做，别人在做”的焦虑常常驱动决策，通过广告声量挤压对手市场份额似乎成了生存的必选项。
然而，这种“不得不做”的逻辑，正是红海阶段最危险的误区。许多企业把“投广告、买流量”当成自己的本事，其实这只是维持生存的“入场费”。当所有同行都在交同样的入场费时，这笔钱就构不成任何优势。真正的壁垒，是那些不需要持续烧钱、却能自动吸引顾客的东西，比如更好的产品、更低的成本，或者别人复制不了的技术。
如果所有玩家都在价格、流量上“内卷”，行业利润只会迅速被摊薄，最终没有赢家。
技术出身的罗秋平，不是不懂产品。而是被绕进了“不投没声量，投了没利润”的泥沼，希望能通过加大营销“熬”过这个周期。
但关键在于，时代潮水的方向已经变了。过去水大鱼大，企业随波逐流也能增长，一两个战略失误仍有回旋余地。如今潮水退去，市场进入零和博弈的深水区，“熬年头、拼预算”的旧剧本已然失效。此时，企业若不能找到结构性增长的第二曲线，那么每一分追加的营销投入，都可能变成压垮自己的成本，加速自身被行业“出清”。
一年广告费砸下去四五十亿，甚至还要把IPO募来的钱继续往营销的无底洞里填。可研发呢？依然坐冷板凳。
蓝月亮陷入了一种典型的“囚徒困境”——明知这么烧钱不健康，可不跟着烧，声量就没了。
但，这真的是唯一的路吗？当然不是。
市场里，永远不缺清醒的破局者。
一度以“文案酒”出圈的江小白，也经历过增长停滞、口碑滑坡的阵痛。创始人陶石泉当机立断，调转船头，把资源全部押注在产品上。对内，他们建立了客户缺陷追踪系统，把用户吐槽直接变成产品改进的“军令状”，硬是把客诉率砍掉一半。对外，他们果断切入低度新酒饮赛道，推出了“梅见”“果立方”这些爆款。这一套组合拳打下来，母公司瓶子星球集团实现了长达30个月的稳健增长。
无独有偶，靠“一盘货打天下”做到十亿规模的速食品牌莫小仙，在摸到天花板后，也在2025年果断转型。创始人王正齐不再只当“铺货高手”，而是带领公司与沃尔玛等大渠道一起共创新品，还切入短保冷藏速食这个新赛道，试图让自己成为定义“爆款”的人。
江小白和莫小仙，都是从红海市场里杀出来的。他们的共同点在于：都在路径依赖完全固化、增长彻底见顶之前，就忍着疼，完成了从“营销驱动”或“渠道驱动”到“产品驱动”的关键转变。
他们看明白了一个简单的道理：在行业爆发初期，猛砸营销是快速教育市场、抢占用户心智的“特效药”。可当市场进入存量搏杀阶段，竞争的本质就从“跑马圈地”变成了“精耕细作”。这时，光靠撒钱打广告，已经解决不了增长的真问题。
真正的穿越周期，不是在同一条赛道上拼命踩油门，而是有魄力换一条赛道。这意味着，要把资源和精力，从无休止的流量内卷中抽出来，转而投向产品创新、供应链打磨、用户体验和组织能力的深耕。这需要壮士断腕的决心，更需要长期主义的耐心。
当下，中国市场正从“有没有”转向“好不好”，内卷营销的“大力丸”已然失效。能活下来并且活得好的，一定是那些回归商业本质，用扎实的产品和技术构筑起护城河的企业。
蓝月亮的故事，是一面值得所有品牌对照的镜子。而江小白和莫小仙的探索则证明，在看似无路可走的红海里，“产品主义”仍然是那条最坚实、最可持续的出路。
