最近，昌吉分公司阜康市加油站复合剂单日销售实现连续3天销售过百，成绩喜人。该加油站运用阿米巴经营模式，重塑现场营销模式、分层培育员工能力、优化薪酬激励机制，非油单品销售“一路生花”。

近年来，新疆销售全面升级阿米巴2.0经营模式，转观念，让每位员工都变身“经营者”；勇创新，让一座座加油站焕发新生。乌鲁木齐分公司运用阿米巴经营模式，引导基层管理重心从“管控为主”向经营赋能转变，将经营目标分解到最小单元，人人肩上有指标，各个都是经营者，4月新增站前销量130余吨。喀什分公司阔乡加油站引导员工树立主动营销意识，推动服务从“等待客户买”到“主动找客户卖”，从“客户说需求”到“主动讲方案”的质变。

伊犁分公司注重打牢阿米巴经营基础，抓好巴长队伍建设，制定综合评价体系，从销量、效益、效率、管理、团建等几个维度，全面考核巴长综合能力。推动经营从粗放到精益，从“拼价格”到比服务的观念之变。察南加油站将班组分割成独立小单元，制定明确的销售计划，年目标分解到月，月目标分解到天，重点商品台账和现场服务台长动态跟进，每天复盘前一天任务完成情况，据此量化二次分配及奖励。报表显示，阿克苏分公司兴城、城郊、佳木三座加油站在引入阿米巴经营模式后，精算账，算细账，利润总额分别同比增长116%、65%和47%。开发区加气站细化全流程经营管控，实时跟踪销量、成本消耗、客户满意度等核心经营数据，动态调整经营与服务策略，优化服务流程，提升客户回头率和忠诚度。哈密分公司八一路加油站将非油毛利、单品利润、人均创效纳入核心考核指标，明确各阶段、各节点工作小目标，层层细化责任分工、全程强化过程管控，坚持“卖一件算一件、推一款赚一款”以精准算账指导精准销售，以单品积累逐步“量变到质变”，提升非油毛利。克拉玛依分公司细化加油站薪酬二次分配，赋予站经理分配自主权，按岗位系数、工作量、业绩核算绩效；设专项奖励，表彰优秀员工与突出贡献者，实现 “多劳多得、优绩优酬”。同时建立 “定量为主、计分为辅” 考核体系，指标与量效直接挂钩、不设保底，依托详实数据量化评分。锻造骨干经营队伍，聚焦巴长能力提升，开展报表分析、员工管理、营销实战三大模块培训，助力站经理懂成本、善管理、会拓客；健全巴长考核机制，推动基层管理者从 “执行者” 向 “经营者” 转型，打造懂经营、善管理的骨干队伍。八一新村加油站让全员明白销量、毛利、成本与个人收入之间的关系。持续优化薪酬二次分配、开展班组对标竞赛等，树立优绩优酬、多销多得的鲜明导向。市场网格化、市场包干制，非油收入、毛利同比分别增长11.9%、31.66%。阿勒泰分公司福科路加油站数据堆里掘宝藏，建立完善客户台账，将客户拜访、回访、维系责任到人，形成全员拓客、全员护客的局面，挽回流失客户、拓展新客户群体。塔城分公司和什镇加气站将卸气环节纳入阿米巴单元独立核算，严格规范管束车卸气全流程操作，实行双人核对、全程数据护航，精准比对装车量与卸气量，排查卸气操作不规范等问题，精准把控每一方气源损耗，实现卸气过程零浪费、数据零偏差。