文字 / 达西先生

题图 / 筱凡

编辑 / 霁晓

城市更新“十五五”规划带来的不仅是市场规模的大幅增长，更是投资重心在不同类型项目之间的结构化迁移。对于企业而言，最大的机会不在于“所有项目都参与”，而在于准确识别各细分赛道的机遇窗口，并据此调整资源配置。

赛道一：住房安居类——确定性最高、启动最快的基础盘。

城镇危旧房改造目标由“十四五”的25万套翻倍至50万套，为房屋修缮加固市场注入确定性增量。

老旧小区改造虽数量有所缩减，但此消彼长之下，改造重点从“铺面”转向“提质”——规划要求对建成20年以上小区开展专项体检后方可纳入改造范围，意味着设计咨询、精细施工、智慧化提升等增值服务需求将随之上升。

对企业而言，这一赛道的核心能力是资质、信用和履约能力，建议工程类企业优先布局。

赛道二：城市安全类——周期最长、现金流最稳定的长坡赛道。

地下管网改造长度由25万公里提升至36.5万公里，建设改造总里程约77万公里，涵盖燃气、排水、供水、污水、供热五类管网。“十五五”期间地下管网改造投资总额预计约5万亿元。

更值得关注的是，中规院测算显示，管网建设改造的投资乘数达到1.5到2倍，显著高于一般基础设施项目。

加上新增的5万个存量应急避难场所改造目标，管道检测修复、非开挖技术、智能监测、市政施工等领域的企业将获得持续稳定的订单来源。

赛道三：产业空间类——战略性最强、增长潜力最突出的战略高地。

规划把“培育壮大城市发展新动能”列为重点任务首位，明确推动老旧街区厂区、低效产业园区、低效楼宇等转型升级。

规划同时提出发展智能建造、低空经济、银发经济等新兴业态，首发经济、冰雪经济、赛事经济、体验经济也被纳入政策视野，实现“空间更新+产业升级+消费激活”的复合型发展。

这一赛道的参与门槛最高——企业既要有工程能力，又要有产业洞察、招商资源和运营能力。但与此同时，项目附加值最高，一旦形成示范效应，将具备更强的品牌溢价和持续回报能力。

赛道四：城市品质类——覆盖面广、带动效应突出的增量市场。

新增公园绿地改造2万公顷、历史建筑修缮1.5万处、体育场地12.8万公顷。

这一赛道的特点是项目小而分散，单体体量不大但数量庞大，对本土化服务能力和快速响应能力要求较高，适合区域型企业和专业化服务机构参与。

对企业而言，产业空间的扩容不是“大水漫灌”，而是“各有侧重”的结构化迁移。

规划确立的“先体检、后更新”机制，通过城市体检锁定精准投资标的，意味着粗放式承接项目已成为过去式。企业需要建立城市体检数据洞察能力，才能在项目获取上占据先机。

过去二十年，无论是建筑企业还是房地产开发商，核心竞争力一直围绕“拿地”、“融资”、“快速周转”三个关键词建立。城市更新的到来，正在从根本上打破这套逻辑。

能力一：工程能力从“价格竞争”升级为“技术壁垒”。

规划明确提出发展智能建造、推广应用数字孪生技术、推动BIM全周期应用等具体方向。在存量空间中施工，管线复杂、空间受限、保护要求高的项目日益增多，非开挖修复、微扰动施工、结构补强等专业技术的价值凸显。

具备差异化技术优势的企业，将在项目获取中建立护城河。

能力二：投融资能力从“自有资金”升级为“多源资金统筹”。

城市更新项目投资规模大、回报周期长，单一资金来源无法覆盖全周期。《规划》构建了“财政托底+金融加杠杆+社会资本保运营”的三层资金体系，要求企业具备专项债申报、REITs对接、政策性金融工具运用、结构化融资方案设计等综合能力。

事实上，已有企业探索“融资+工程总承包”模式，以投融资能力带动工程承包，将融资能力内化为市场竞争力。

能力三：运营能力从“锦上添花”升级为“成败关键”。

这是与传统基建模式最根本的差异。传统基建建完即走，政府最看重的是工程质量和工期。但城市更新项目完成后能否持续产生物业费、停车费、租金等现金流，直接决定整个项目能否实现财务平衡。运营能力不再是一个可选项，而是决定“账能否算得过来”的关键变量。

尤其值得注意的是，城市更新项目的现金流特征——稳定、分散、抗周期——天然适合公募REITs的资产筛选标准，使资产运营能力与资本化退出之间的关联空前强化。

在产业空间扩容和企业能力重构的大背景下，头部企业的商业模式正在经历一场静默但深刻的转型。以下几个趋势值得企业管理者重点关注。

趋势一：“EPC+O”模式正在成为主流。

在城市更新领域，单纯的设计施工总承包模式已经难以满足项目需求。业主方不仅要求把工程做好，更要求改造后的资产能够“自己养活自己”。

这一诉求直接催生了“EPC+O”模式的普及——企业不仅承担设计、采购、施工，还主动引入商业运营资源，将“设计-采购-施工-运营”一体化，确保改造后的资产具备造血能力，实现从“一次性收益”向“长期可持续收益”的转变。

对施工类企业而言，能力边界需要从“把工程干好”拓展到“把资产经营好”。

趋势二：“城市合伙人”模式重构政企合作关系。

在城市更新中，地方政府不再做“大包大揽”的大甲方，而是转变为“引导员”和“服务员”。

以光谷荷叶山为例，东湖高新区创新聚合政府、国企、金融机构和居民四方之力，探索出“顶层设计、实施模式、融资路径、场景营造、运营机制”的方法体系，覆盖还建社区、商品房开发、大面积绿化景观带提升、新建道路等同步推进的多个子项目。

德阳市的“城市合伙人”模式同样指向这一方向，将民生需求转化为具有商业价值的市场空间，让城市更新具备自我造血、滚动发展的能力。

趋势三：REITs构建“开发-运营-退出-再投资”的完整闭环。

2025年12月，国家发改委正式将城市更新纳入基础设施REITs扩容范围。截至2026年4月，全市场机构间REITs项目累计45只，总规模达773.46亿元。

在实操层面，已有多项创新实践落地：招商蛇口已集齐产业园、保租房、商业不动产三大REITs赛道，形成境内外四大资本化平台协同运作的完整闭环，已通过资产证券化回笼资金超200亿元用于城市更新项目；华夏金隅智造工场REIT底层资产出租率91.72%，打通了“更新—运营—资本”的循环；全国首单“三区合一”文商旅REITs（泰和里REITs）不设优先劣后安排，采用平层结构发行，发行规模9.36亿元，产品期限与底层资产高度匹配。

这些案例共同证明了REITs作为城市更新项目退出通道的商业可行性，为更多企业参与城市更新提供了清晰的资本路径。

趋势四：新赛道竞争加速分化——央企的“集体押注”与民企的差异化突围。

八大建筑央企正在城市更新赛道集中布局。中国铁建将城市更新定义为“必须打赢的硬仗”；中建一局、中建六局等已获得数十亿乃至近百亿元城市更新订单。

央企的优势在于资金实力、政府关系和综合工程能力，但劣势在于运营基因较弱。

对于央企管理者而言，核心挑战在于从“工程思维”向“运营思维”转型，建立能持续运营资产的团队和能力体系。

从产业空间扩容到企业能力重构，再到商业模式创新，城市更新正在推动建筑和房地产行业经历一场深刻的供给侧变革。

对行业而言，这是一次发展方式的全面转型；对企业而言，这是一场生存空间的重新洗牌。

“十五五”期间，不同路径将塑造各自的分化格局：继续深耕传统工程，将在确定性最高的民生类和基础设施类赛道获得稳定现金流；提前布局产业空间激活，则有望在城市动能转换的先行项目中实现超额收益；率先建立运营能力和REITs退出通道，将建立更完整的商业模式闭环；而原地踏步，恐将在行业内卷和利润摊薄的困境中逐渐丧失竞争力。

无论选择哪条路，有一个判断是确定的：在城市更新从“工程任务”升级为“制度变革”的过程中，企业的生存逻辑已经从“谁能拿到更多的项目”转变为“谁能运营好更优质的资产”。

这既是挑战，更是机会——对于那些愿意将能力重构和模式创新摆在战略核心位置的企业而言，“十五五”将是确立行业地位不可逆转的重要窗口期。

本文是有底线的