泡泡玛特的产品销售

通过前面3篇文章《泡泡玛特的IP矩阵（上）》《泡泡玛特的IP矩阵（下）》《泡泡玛特的供应链》，我们已经对泡泡玛特产业链的上游和中游有了一定的了解。

今天就来到最后一个环节，下游的消费者触达，这个词是招股书上的，简单说就是产品销售。

这部分可以分线上和线下两大部分，前者很好理解，就是各个线上平台，如泡泡玛特抽盒机、天猫、抖音、Lazada（东南亚最大的电商平台之一）、亚马逊等，线下主要是零售商店、机器人商店、潮玩展会和批发渠道。

本文将分别从线下、线上两个渠道，介绍泡泡玛特的销售策略。

线下渠道

这里主要聊零售店和机器人商店，后两个占比非常低，略过。

泡泡玛特的线下店从2010年开始发展至今，已发生了翻天覆地的变化，分别从几个不同角度来看。

1. 定位：从卖货到造梦

现在的线下门店，功能已经不仅仅是售卖商品，更重要的是品牌形象展示和用户体验中心，是连接粉丝与IP情感的重要触点，与线上相比更直观，更有体验感。

在王宁看来：

优秀的品牌一定不是在卖货，一定不只是输出产品，它一定是输出文化。

文化是什么概念？文化是指品牌有自己的一种理念，然后通过它的产品和营造的整个氛围，把它的很多理念和想要表达的东西表达出来。

这个我们在生活中也深有体会，你去逛店，会发现每家都会有独属于自己的风格，比如H&M的店面设计是北欧极简风，通常用大面积的白色和原木色，搭配金属货架，干净明亮，空间感强……这些通过布局、陈列、装修展示出来的东西，就是体验感觉，我的理解就是品牌调性。

泡泡玛特的逻辑是把品牌感觉往celebrate上拉，通过灯光、音乐、货架陈列、动线设计，甚至是服务人员的问候语等细节，营造包裹感、呼吸感。

2.选址：聚焦地标

门店选址要求非常苛刻，主要选择位于一二三线城市的主流购物中心，或者是全球知名地标（如巴黎卢浮宫、纽约世贸中心、伦敦哈罗德百货等）。

这种选址策略不仅是为了客流量，更是为了提升品牌在潮流圈层的影响力，想一想，你家的店位于全球知名品牌旁边，那定位感觉立刻就不一样了。

当然，好的位置，或许要牺牲一定的经济效益，因为租金高啊，这也是泡泡玛特在选址时遇到的问题。

那么，在经济效益和用户体验这两者之间，怎么选？

司德讲过一个例子，印尼雅加达有一家店只有50平米，位于商场四楼，月销售额达150-200万，算坪效的话，几乎是全球最高的。

但司德问：这家店到底对不对？

50平米，商场四楼，能不能准确表达泡泡玛特的品牌？能不能给顾客带来应有的消费体验？

结论就是坪效最高的时候，反而可能是品牌表达最弱的时候。

看，这就是他们面临的考题以及给出的答案，就是在这一道又一道的选择题中，离“世界的泡泡玛特”越来越近。

3. 门店形态：功能多元

目前，泡泡玛特的线下门店根据服务人群、特点和作用，呈现越来越多样的形态。

标准店

这是数量最多的类型，一般布局于人流量大的城市购物中心。

前些年国内门店数量高速增长，但最近2年，公司对开店变得更为审慎，速度明显放缓，并开始对门店进行再规划。

一是把门店开到更大更好的位置，比如汕头万象城店从负一层换到一层、南昌T16店移位至一楼、泉州中骏世界城店从原来位置更换到纪梵希隔壁，这种升级改造带来的结果是，门店面积增加 30% – 40%，坪效会有翻倍提升。

这又是一个通过实践得来的管理经验，持续迭代，寻求优化。

二是同一热门商圈内选择性关停人流少、营业额较低的门店。

因为在王宁看来，真正优秀的品牌不需要开太多店，不需要让它变得太大众，希望处在“七分饱”状态。

三是精细化管理，国内标准店目前分三个等级，配货是根据等级进行的，后续会把国内445家门店，分成更多等价，以便更及时、更精准把产品送到消费者手上。

尊重经营，从来都不是一句空话，就体现在这些小细节中。

旗舰店

这里是品牌标杆和潮流地标，位于一线城市核心商圈或顶级商场，面积通常300–800㎡，远大于普通店，覆盖在售的IP系列以及门店限定款或城市文化联名款，定位是传递品牌形象与文化理念，打造”打卡圣地”。

比如上海南京东路（全球旗舰店，约800㎡三层）、北京王府井APM、北京三里屯太古里、西安老城根等等。

这种类型的店，在空间陈列、供给方式上都与常规门店有很大不同。

我觉得，旗舰店有点像一个巨幅广告牌，告诉消费者——泡泡玛特长什么样

一起来欣赏2025年8月8号开业，面积766平米，位于泰国曼谷的这家旗舰店。

看，MOLLY骑的大象造型就非常“泰国”。

氛围拉满

，看完这几张图，是不是特别想去体验一下，反正我是这么想的

主题店

它的定位与旗舰店完全不同，是针对某个IP独立进行主题场景搭建，让粉丝沉浸式进入某个IP的世界，强化粉丝情感粘性。在选址上不一定追求最顶级点位，面积也比旗舰店小得多，一般50–200㎡。

比如2024年报中就提到：在越南的著名旅遊景點巴拿山樂園開設古堡主題店；在韓國明洞開設K-POP主題店。

下图就是越南巴拿山的古堡主题店。

仅仅看3张图片，就已经非常有古堡味儿了。

快闪店

这本质上是一种限时、主题化、强场景感的临时零售空间，一般开在商圈中庭、一楼活动区、购物中心连廊或户外广场等高曝光点位，运营周期从几天到 1–3 个月不等，做完活动就撤，具有非常大的灵活性。

对泡泡玛特来说，它不是临时版门店那么简单，而是把IP故事、沉浸式空间、稀缺货品、社交传播打包成一次事件营销，作用当然是扩圈。

比如在泰国芭堤雅、台北、上海、哈尔滨都曾举办过快闪店活动。

还有一种开设比较少，但营收占比却不低的类型，就是臻藏店。

臻藏店

2025年5月24日，全球首家臻藏店落地，位于成都SKP商场二层，总面积超过200平米，同年POP MART COLLECTION在北京SKP-S开出第二家线下门店。

看名字就知道，这主要是为高端收藏者提供服务的，主打一个“大、少、贵”，比如400%和1000%尺寸的潮玩，2025年上半年，收入10亿，占比达到7.3%。

在半年报上看到这个收入数据有点惊讶，怎么可能呢？

仔细看才发现，这个10亿收入指的是整个MEGA COLLECTION产品线。

语文不及格

以上这5种不同类型的店可统称零售店，他们满足的是不同角度的品牌叙事。

截至2025年底全球共有630家，其中欧洲36家，亚太85家，美洲64家，国内445家。

2025年海内外零售店营收合计100.75+71.79=172.5亿，占比46.5%。

写到这里我就想，我们已经非常幸运了，处在这样一个时代，衣食无忧，还有机会欣赏这么赏心悦目的艺术品。

借用一张图，大家感受一下泡泡玛特的零售店分布情况。

机器人商店

这个自2017年开始投放的机器人商店，我觉得是泡泡玛特最好的创意之一。

对消费者来说，路过就能买，逛商场、等电影、过地铁站，看到它停下来，戳戳屏幕，选个盲盒，付完钱立马拿走，太省事了。

它还能随时随地满足粉丝拆盒的冲动，况且，有的款式只在机器人商店才能买到，其他地方没有，这个策略对推广机器人商店起到了非常好的作用。

对泡泡玛特来说，一个机器人商店才3万多（大差不差），省钱，2平方米的地方就能放一台，触手可以延伸的很长。

当然，机器人商店最大的作用是“探测器”，不确定某地开店是否合适，放台机器人试试水，卖不动就搬走，试错成本很低。

比如，公司收集消费数据发现，西安某县级市机器人商店显示，隐藏款需求旺盛，随即开设的实体店首月销售额突破 200 万。这种数据先行的模式，同样被泡泡玛特复制到海外市场。

最近泡泡玛特对机器人商店升级，在一二线城市新增的机器人造型更丰富，兼具体验功能，甚至有的大小已经达到普通门店了。

欣赏一下：

如果是你，看到这样的地方，是不是也想进去看看。

截至2025年底，机器人商店全球共有2637台，收入16.9亿，占比4.5%。

4.海外：谨慎布局

2025年的海外市场，可以用突飞猛进来形容了，营收163亿，同比+292%，零售店也由90家发展到185家。

但与此同时，由于labubu的爆火，出于快速进入市场、理解当地环境的考量，海外的开店步伐非常快，导致在选址和面积上不尽如人意，比如有的店面积小，有的位置不够优越。

今年，公司的开店策略已经调整，如果没有理想位置，会继续等待，宁缺毋滥，目标是让每一家新店都能在位置和体验上达到更高标准。

也就是说，泡泡玛特开设海外门店的策略与国内相同，向位置更好，体验感更佳的方向努力。

公司在北美开店的规划是，以150-200平米左右的店型作为核心，同时，也会在少数顶级城市的核心地段，开设几家规模更大的旗舰店，作为品牌标杆。

泡泡玛特不论是国内还是海外的开店策略，都是从高往低走，一开始就去啃最难啃的骨头，集中在头部城市和顶级商圈，然后向周围辐射。用王宁的话说叫“高举高打”。

截至业绩会发布日，美国有72家店，计划Q4在纽约时代广场和第五大道开设旗舰店，目前美国本土员工现已达2000人，已经占到海外员工数的一半。

忘记在哪本书上看到过一个说法，发达国家的文化更容易向发展中国家渗透，这个不多谈。

但另一方面，2025年的美国市场发展也存在诸多问题。

分享一个星友探店情形，进到店里，看见3个店员聚在一起聊天，无人理睬进店的顾客，他在里面转了一圈，离开。

也许这是个例，但也从侧面说明，海外的服务管理，做的非常不到位。

早在2023年王宁接受李翔采访时就说过：“线性增长，大家可以比较线性地完善很多东西，太快的话可能会出现物流跟不上、人员跟不上的问题，也就是说只是业绩在增长，但实际上背后会有很多问题。”

现在看来，此话不幸言中，好在公司已经意识到问题，改变正在进行中。

5. 差异：与竞争对手对比

与主要竞争对手名创优品的TOP TOY相比，泡泡玛特的线下门店策略有本质的不同：

TOP TOY的孙元文曾说过：“我们并没有把泡泡玛特当对手，两家公司踏入的是不同的河流，泡泡玛特做的是自有IP，而 TOP TOY选择的则是大IP的二次创作。”这个比喻非常形象，两家确实走的是完全不同的两条路。

TOP TOY更像一个开放集合店，把迪士尼、三丽鸥、宝可梦等外部知名IP、各种品牌产品以及设计师作品都装进来，它赚的是渠道效率 + 设计二创 + 供应链周转的钱。

泡泡玛特的线下门店已不是单纯的零售终端，而是贯穿“艺术家挖掘-设计-供应链-渠道及粉丝运营”这个IP产业链中的关键一环。

看到一个采访，搬过来。

36氪：你们开第一家店时正赶上泡泡玛特刚上市，其道路也被验证，那时候你们没想过复制这条道路？

孙元文：我们第一年也做了自己的IP，就亏得不像样，我们当时确实没有能力，也缺乏定力去做自有IP。

不是不想做，而是没有能力，因为TOP TOY成立于2020年，那一年泡泡玛特已经上市，优秀艺术家大多花落它家，这就是先发优势。

路必须一步一步走，走通了，积累下来，就形成壁垒，竞争对手就很难追赶了。

但TOP TOY也有自己的优势，它的背后有名创优品这棵大树。

线上渠道

泡泡玛特线上生意分成两大块：一类是公域，比如天猫、抖音、京东等第三方平台，主要负责拉新、扩大品牌曝光；

另一类是私域，如抽盒机小程序、海外自有APP、企业微信社群这类自有渠道，专门留住老顾客、拉高复购。

分工明确，各司其职，互相配合形成完整销售生态。

公域

天猫是泡泡玛特线上最大的品牌展示窗口，2025年报里提到天猫全年增速184%，常年保持潮玩类目第一名，它的定位是品牌人群入口，主打给不熟悉潮玩的路人种草。

运营上以标准店铺模式为主，首页会完整展示全系列IP、联名大套装、整盒现货。

大促销节点（如618、双11）会推出满减、礼盒套装，吸引平时很少买盲盒的普通消费者。

2025年国内收入17.9亿，同比+184.4%，占比8.6%。

京东逻辑和天猫相近，客群更偏向送礼需求，重点做大礼盒、现货整套盲盒，靠平台物流优势吸引买来送人的顾客。

这两个平台共同任务是把全网零散的、有兴趣的用户吸引进店，再通过优惠券引导大家添加企业微信，往私域小程序导流。

抖音是增长最快的第三方渠道，2025年收入15.9亿元，同比增长164.4%，靠短视频直播快速拉新，主打氛围转化。

核心优势是短视频+直播，靠直观画面打动人。

泡泡玛特在抖音的运营策略也很有特色。

第一，账号分层运营，按不同IP、不同品类分别开播，比如Labubu团队、毛绒团队，精准吸引对应粉丝；

第二，公司自建团队，统一管理，现场拆盒，有极强的互动感。（写到这里突然想起那个吐槽79元盲盒太贵的员工）

缺点是是用户留存弱，大多看完直播买完就走，很难长期沉淀。为了弥补，直播间所有福利、限量购资格，都会引导用户跳转微信抽盒机、添加企微社群，把一次性买家变成长期会员。

在2024年中期业绩会上褚音提到：

天猫等平台定位为‘品牌人群入口’，我们不盲目追求ROI，而是采取‘用产品找人’的策略，大胆尝试破圈，这使得新会员和整体流量都实现了两位数增长。

这个表述已经把第三方平台的作用说的很清楚了，挣多少钱不是最重要的，来了多少人才值得关注。

关于海外市场，则是在多个国家入驻TikTok，搭建直播间，招募本地主播团队，用当地的语言和沟通习惯与用户互动。

私域

抽盒机小程序，这是核心阵地，更是贡献利润的主力，2025年国内收入34.2亿，占比16.2%。

在2024年报，有这样一段话，对抽盒机的运营策略做了精准描述，我感觉任何解读都不如这个清晰：

“抽盒機持續在場景化與娛樂化方面發力創新。為顧客提供更好玩、有趣的社交購買體驗，提升商品運營能力，並結合節日營銷玩法串聯線下線上流量，有效擴大小程序訪問規模。

此外，抽盒機不斷推進精細化人群運營策略，實現新客質量及老客留存雙重提升。”

简单概括就是零售娱乐化、精细化运营和私域流量沉淀三者融为一体，成为一个拉新、促活、沉淀高价值用户的生态系统。

如果有兴趣可以到小程序上玩一玩，有点游戏化的感觉，体验感不错。还有一点对粉丝也很重要，部分限量商品只在小程序发售，天猫、抖音同步不到。

而Shopee、Lazada以及亚马逊这些电商平台，因为运营时间短，目前暂时没有清晰的数据和策略。

还有一点也很重要，就是会员体系，消费者通过官方小程序、App或门店注册成为会员，可享积分返利、抽盒折扣、优先购买限定款等多种权益。

泡泡玛特通过微信群、小程序等方式，与核心粉丝保持高频互动，并通过会员权益、内刊等方式增强粘性。

2025年底国内会员数已达7258万，销售额占比93.7%，复购率保持在55.7%。

这些海量的社群及会员数据，可以帮助泡泡玛特捕捉到用户喜欢什么，正在讨论什么。越了解用户，越能精准判断哪种类型的IP成功概率更高，也就能更高效打造爆款IP。

这是其他公司难以撼动的又一个竞争优势。

关于会员或社群的运营策略，又足够写一篇长文了，我选择偷懒

线上线下整合

褚音曾说过一句话：“差异化固然重要，但更关键的是将所有的渠道整合为统一的生态体系。”

所以，不论是线上渠道还是线下渠道，都必须全链条打通，借助数据、流量、体验和会员体系形成了一个相互辅助、螺旋上升的闭环。

也就是线上引流、线下体验和线下体验、线上承接，二者相辅相成。

一方面，线上用户自己创作的内容，比如B站拆箱视频、小红书种草贴、明星晒喜好等，带动线下门店的客流和销售热潮。

再加上线上直播间和社交媒体的营销活动，引导消费者前往门店打卡、参与活动或购买限定款。

另一方面，有的消费者或许之前并不了解泡泡玛特，但通过零售店体验活动，有了直观感受后会“入坑”，随后成为线上用户。

这就是2026年Q1管理层的表述，第三方渠道侧重拉新，官方渠道侧重复购，或者线下负责展示品牌形象和体验，线上负责放大和复购，二者协同，相互加持，推动用户多渠道流转，提升整体粘性，让IP实现商业价值的最大化。

这些不同渠道收集的用户画像，再加上通过企业微信搭建的众多社群数据，都会进入泡泡玛特的管理系统。

公司通过分析千万会员的消费数据，建立包含多维度的用户画像，比如北京朝阳的用户偏好 LABUBU 系列，上海消费者更关注艺术联名款……这种精准洞察，可以指导门店精准选品以及各类活动的开展。

这就是自己掌握用户数据的威力。

至此，用了4篇文章把泡泡玛特的产业链简单地聊了一遍，因为本文篇幅已经过长了，做个简单总结吧。

从产业链的最前端开始，艺术家IP越多，吸引用户越多，掌握的数据越详细，新IP推出成为爆款的概率就越高，订单增多带来供应链成本越低，盈利能力越强，海内外开店数量更多更好，覆盖的人群也就越多，由此吸引更多的艺术家，形成完整闭环。

就像王宁说的：“因为不成熟，所以必须自己做起来，相当于所有脏活、累活、苦活，全部自己干了，干完以后，反而成为一个壁垒。”

而这个壁垒，又是竞争对手短时难以撼动的。

泡泡玛特，从北京欧美汇的一个小店，到在全球潮玩市场占有一席之地，用了16年，而王宁才39岁，还非常年轻，未来仍有无限可能。