第一章 当前分支行贷款经营的十大核心困境

如果说资产荒是悬在分支行行长头上的达摩克利斯之剑，息差收窄是勒在脖子上的绳索，那么获客内卷就是每天都在消耗基层团队生命力的慢性毒药。过去，银行业的营销节奏是“开门红、红全年”——一季度拼尽全力完成60%的年度任务，剩下三个季度就能从容维护客户、调整节奏。但如今，“开门红”早已演变成“全年红”，从1月1日到12月31日，没有淡季，只有旺季；没有喘息，只有冲刺。

这场席卷全行业的获客内卷，最终异化为一场没有底线的价格战。为了争抢同一个优质客户，各家银行轮番降价、层层让利，从利率打折到费用全免，从礼品赠送到增值服务，无所不用其极。最终的结果是：银行拼得头破血流，利润被吞噬殆尽；客户坐收渔利，忠诚度降为零；基层团队疲于奔命，身心俱疲却毫无成就感。获客，已经从银行经营的核心动力，变成了拖垮基层的沉重负担。

一、从「开门红」到「全年红」：没有尽头的冲刺战

“我们现在没有季度，只有月度；没有月度，只有周度；没有周度，只有日度。”某国有行东部省份分行的一位支行行长，用一句话道尽了当前基层营销的残酷现实。

2019年之前，“开门红”是银行业一年中最重要的营销战役，通常从1月持续到3月底。各家银行会集中资源、出台优惠政策，全力冲刺存款和贷款的“开门红”，为全年业绩打下基础。但随着行业竞争加剧和考核压力加大，“开门红”的时间不断提前、周期不断拉长：从2020年开始，很多银行把“开门红”提前到了上一年的12月；2023年，部分银行甚至从11月就启动了次年的“开门红”；到了2026年，“开门红”已经彻底失去了时间边界，变成了贯穿全年的常态化冲刺。

案例：某股份制银行客户经理的全年日程表

李经理是某股份制银行杭州分行的对公客户经理，从业8年。他给我展示了他2025年的工作日程：

– 1-3月：全力冲刺“开门红”，日均走访客户4家，每天晚上加班整理材料，周末参加客户答谢会和产品推介会；

– 4-5月：“开门红”复盘，紧接着启动“二季度攻坚”，重点冲刺普惠小微和科技金融指标；

– 6月：半年末冲刺，存款、贷款、中间业务收入全面考核，每天晚上10点前不能下班；

– 7-8月：“夏日攻势”专项营销活动，重点拓展园区企业和供应链客户；

– 9月：三季度末冲刺，各项指标刚性清零；

– 10-11月：“秋冬会战”，为全年任务收官做最后冲刺；

– 12月：年末收官，同时启动次年“开门红”储备工作。

“我已经连续三年没有休过完整的年假了，就连春节都要给客户发祝福、抢存款。”李经理无奈地说，“以前干完‘开门红’还能歇口气，现在是一波未平一波又起，永远在冲刺，永远在考核。身体累，心更累。”

这种全年无休的冲刺模式，并没有带来业绩的持续增长，反而导致了严重的“营销疲劳”。基层团队为了完成短期考核指标，不得不采取各种短期行为：提前透支客户需求、过度营销、虚假开户、以贷转存等等。这些行为不仅没有创造真实的业务增量，反而扰乱了市场秩序，透支了客户信任，进一步加剧了后续的获客难度。

二、价格战的恶性循环：没有最低，只有更低

当所有银行的产品同质化、服务同质化、获客模式同质化时，价格就成了唯一的竞争手段。在资产荒的背景下，有限的优质客户成为了全行业争抢的“唐僧肉”，价格战也愈演愈烈，最终陷入了“没有最低，只有更低”的恶性循环。

案例：5家银行争抢1家企业的惨烈价格战

2026年3月，江苏苏州某工业园区的一家专精特新企业，因为扩产需要申请1000万元的一年期流动资金贷款。消息一出，立刻有5家银行的客户经理找上门来，一场惨烈的价格战就此打响：

– 第一家国有行率先报价：LPR减30个基点，年利率3.05%；

– 第二家股份制银行立刻跟进：LPR减40个基点，年利率2.95%，同时免掉所有手续费；

– 第三家城商行不甘示弱：LPR减60个基点，年利率2.75%，还赠送企业网银U盾和一年的结算服务费；

– 第四家农商行直接报出地板价：LPR减80个基点，年利率2.55%，并且可以随借随还；

– 第五家银行为了抢下这个客户，不仅给出了LPR减85个基点的超低价，还承诺给企业老板办理50万元的个人信用贷款，利率同样优惠。

最终，这家企业选择了报价最低的第五家银行。而获胜的银行，这笔1000万元的贷款，年利率仅为2.5%，扣除2.12%的资金成本、0.6%的运营成本和1.2%的风险成本，每投放1000万元就要亏损14.2万元。

“这已经不是做生意了，这是在赔本赚吆喝。”参与竞争的某银行客户经理苦笑着说，“我们也知道这个价格不赚钱，但没办法。如果不抢，我们的投放任务就完不成，考核就要扣分，奖金就要泡汤。抢下来虽然亏了，但至少能完成指标，保住工作。”

这场价格战不是个例，而是全行业的普遍现象。2026年一季度的数据显示，我国企业贷款加权平均利率已经降至3.21%，其中优质专精特新企业的贷款利率普遍在2.5%-2.8%之间，部分银行甚至给出了低于2%的超低价。更可怕的是，价格战已经从对公贷款蔓延到了普惠小微、个人经营贷、按揭贷款等几乎所有信贷领域，从一线城市蔓延到了县域市场。

价格战的恶性循环，带来了三个致命的后果：

第一，银行利润被彻底吞噬。如前一节所述，当前银行对公贷款的盈亏平衡点利率普遍在3.8%以上，而实际投放利率大多低于3.2%。每一笔低价贷款，都是在做亏本买卖。规模做得越大，亏得越多。

第二，客户忠诚度降为零。在价格战的洗礼下，客户变得越来越理性，也越来越功利。他们不再看重银行的服务和品牌，只关心谁的利率更低。今天在你这里开户，明天就可能因为更低的利率转走。银行辛辛苦苦维护了几年的客户，可能因为0.1个百分点的利率差，就瞬间流失。

第三，风险被严重忽视。为了抢客户，很多银行不仅降低利率，还放宽了授信标准、简化了审批流程、弱化了风险防控。有些客户经理为了完成任务，甚至帮助客户包装财务报表、伪造经营数据，为后续的资产质量埋下了巨大的隐患。

三、内卷的本质：同质化竞争下的存量博弈

为什么银行业的获客内卷会如此严重？很多人把原因归咎于银行太多、竞争太激烈。但这只是表面现象，内卷的本质，是所有银行都在用同样的思维、同样的模式、同样的产品，争抢同一批有限的存量客户。

首先是产品同质化。当前，各家银行的信贷产品几乎没有本质区别。无论是流动资金贷款、固定资产贷款，还是普惠贷、科创贷、供应链贷，都是换汤不换药，核心还是看抵押物、看财务报表、看担保措施。没有哪家银行能拿出真正不可替代的差异化产品，自然只能靠价格竞争。

其次是获客模式同质化。绝大多数银行的获客模式，依然停留在“扫街陌拜+关系营销+熟人转介绍”的传统阶段。客户经理每天奔波在写字楼和工业园区里，一个一个地敲开企业的大门，开口第一句话就是“要不要贷款”。这种散兵游勇式的获客模式，效率极低，成本极高，而且只能覆盖那些已经浮出水面的存量客户。

最后是客户定位同质化。所有银行都盯着同一批客户：有抵押物、有稳定现金流、财务报表好看、经营年限长的传统成熟企业。而那些轻资产、高成长、处于早期阶段的科创企业、产业链配套中小企业，因为不符合传统的授信标准，被大多数银行拒之门外。

于是，一个荒诞的局面出现了：一边是成千上万的银行客户经理，挤在存量客户的狭窄赛道里，打得头破血流；另一边是海量的新兴产业企业，急需资金支持却贷不到款。银行不是没有客户可做，而是大家都只愿意做那些“容易做”的客户，不愿意去开拓那些“难做但有潜力”的增量客户。

对比案例：两家相邻支行的天壤之别

在同一个国家级开发区里，有两家相邻的银行支行，规模差不多，人员配置也差不多，但经营业绩却天差地别：

– A支行沿用传统的获客模式，盯着园区里已经成熟的几十家大企业，每天和其他银行打价格战。2025年，该支行新增贷款1.2亿元，平均利率2.8%，净利润亏损320万元，不良率1.8%。

– B支行从2023年开始转型，深耕园区的高端装备制造产业链，顺着链主企业拓展上下游配套企业。他们不打价格战，而是为企业提供产业链金融、知识产权质押、投贷联动等综合服务。2025年，该支行新增贷款3.8亿元，平均利率3.6%，净利润1200万元，不良率仅为0.3%。

同样的市场环境，同样的政策条件，仅仅因为思维模式和获客模式的不同，就产生了截然不同的经营结果。这充分说明：不是市场没有机会，而是我们的眼睛只盯着存量市场；不是获客太难，而是我们的获客模式太落后。

四、内卷的代价：拖垮团队，透支未来

无休止的获客内卷，正在从根本上摧毁银行基层的战斗力和生命力。它带来的伤害，远比短期的利润损失更加深远和致命。

第一，团队士气低落，人才大量流失。全年无休的冲刺、没有底线的价格战、永远完不成的考核指标，让基层从业者身心俱疲。很多客户经理表示，现在的工作没有成就感，只有焦虑和压力。“每天一睁眼，就是今天要放多少贷款、要拉多少存款。”某城商行的客户经理说，“我已经连续三个月没有休息过一天了，再这样下去，我真的撑不住了。”人才流失已经成为银行业的普遍现象，尤其是年轻客户经理，干不到两年就离职的比比皆是。

第二，服务质量下降，客户体验恶化。当所有的精力都用在抢客户、冲指标上时，银行自然没有时间和精力去提升服务质量。很多客户经理为了完成任务，对客户过度营销、虚假承诺，贷款放出去之后就不管不问。客户遇到问题时，找不到人，也得不到及时的解决。这种粗放的服务模式，严重损害了银行的品牌形象和客户信任。

第三，风险隐患积累，资产质量承压。为了抢客户、冲规模，很多银行放松了风险防控，导致不良贷款率持续攀升。2026年一季度，商业银行不良贷款率升至1.51%，其中普惠小微贷款的不良率更是超过2%。很多低价抢来的客户，本身就是高风险客户，一旦经济环境出现波动，就会出现逾期违约，给银行带来巨大的损失。

第四，行业生态恶化，陷入恶性竞争。价格战的最终结果，是全行业的集体亏损。当所有银行都在赔本赚吆喝时，没有谁是赢家。银行没有利润，就无法投入资源进行产品创新和服务升级；无法提升员工待遇，就会导致人才流失；人才流失，服务质量就会进一步下降，最终形成“价格战→利润下滑→服务下降→客户流失→更激烈的价格战”的恶性循环。

结语：跳出内卷的唯一出路，是开拓增量市场

获客内卷的本质，是思维的内卷。当所有银行都在用同样的方式做同样的事情时，内卷就不可避免。要想跳出这个泥潭，靠降价、靠加班、靠加大考核，都无济于事。唯一的出路，是彻底改变传统的获客思维和获客模式，从存量市场的血腥博弈，转向增量市场的蓝海开拓。

而开拓增量市场的核心，就是建立产业思维。只有读懂产业、深耕产业，才能找到那些被传统银行忽视的优质客户；只有基于产业逻辑设计差异化的产品和服务，才能跳出价格战的泥潭；只有顺着产业链批量获客，才能大幅提升获客效率，降低获客成本。

下一节，我们将深入剖析传统抵押逻辑的失灵，看看为什么曾经坚不可摧的“抵押为王”，如今已经成为银行转型的最大障碍，以及如何用产业思维重构银行的授信逻辑。