延伸业务的人从哪里来:专班、全员营销还是第三方?
最近几天，在”城燃转型赋能“公众号组建的一个交流群里，围绕延伸业务展开了一场讨论。
有人说：“延伸业务，应该有经理负责，不是由部门负责。大家都平级，你能领导谁、指挥谁、调动谁。增值业务必须成立专业团队，不然永远做不起来。”
有人说：“用户都在安检员、维修工手里，专班再专业，接触不到用户有什么用？”
还有人提出另一种观点：“自己培养太慢了，不如直接找第三方，专业的人干专业的事。”
讨论很热烈。有人支持专班模式，有人主张全员营销，也有人认为应该借助第三方力量。
这场讨论的起因很简单。
有企业的延伸业务连续几年没有明显起色，10多万的用户，燃气灶具每个月卖十多台；有企业刚刚成立增值业务部门，希望打开新局面；也有企业正在研究是否引入第三方团队，希望借力突破能力瓶颈。
行业里，同样卖保险，同样卖灶具，同样做服务延伸，同样面对存量市场，为什么有的企业越做越顺，有的企业却始终做不起来？
产品差不多。市场差不多。用户也差不多。结果却差距越来越大。
或许这场讨论，最终需要回到一个最基础的问题：
延伸业务的人，到底从哪里来？
这个问题看似简单，却可能决定一家企业未来几年延伸业务的发展方向。
过去几个月，我们讨论过延伸业务转型的“三问”——愿不愿做、会不会做、能不能做；也讨论过落地层面的“三个核心”——目标、服务、技能。
至少目前看来，很多企业真正绕不过去的，其实是五个基础问题：
人从哪里来、能力怎么建、机制怎么搭、触点怎么找、钱怎样分。
今天，我们先来看看第一个问题，也是最容易被忽视，却最基础的一个问题：
人从哪里来。
因为很多企业的问题，从来不是产品不够多，也不是市场没需求，而是还没想清楚，到底由谁来推动这件事。
第一种模式：成立专班
这是很多企业最先想到的办法。
既然延伸业务越来越重要，那就成立专门团队，设立增值业务部，安排专职人员，制定专项目标，建立专项考核。
看起来顺理成章。
事实上，很多企业发展到一定阶段之后，确实需要专班。因为延伸业务已经不仅仅是销售问题，产品管理、供应链管理、活动策划、培训赋能、数据分析、合作商管理、售后服务……这些工作都需要有人统筹。
否则最后很容易变成一种状态：
大家都知道延伸业务重要，但没人真正负责。
人人负责，等于没人负责。
因此，从这个角度看，专班是有价值的。
但问题在于，很多企业成立专班之后，却发现业务并没有明显提升。
为什么？
因为专班解决的是体系问题，而不是触点问题。
真正每天接触用户的人是谁？
是安检员、维修工、营业员、客服人员、上门服务人员。
他们才是距离用户最近的人。
很多企业的专班越来越专业，但离用户越来越远。
最后变成了一个很有意思的现象：
团队能力很强，产品方案很全，活动策划很多，用户需求却越来越难触达。
与此同时，还有一个现象越来越常见。
很多企业成立专班，并不是因为业务已经做到很大，而是因为总经理越来越忙。
一次活动要协调多个部门。
一次专项行动要推动多个岗位。
一个项目推进不动，总经理要亲自出面协调。
一个数据报表出了问题，总经理要亲自追踪。
当总经理开始频繁充当“协调员”的时候，往往意味着企业已经到了需要建立专班的时候。
因为此时真正缺少的，已经不是销售能力，而是组织能力。
所以专班真正应该承担的职责，不是替代一线去卖产品，而是搭建体系。
产品管理归专班，培训赋能归专班，活动策划归专班，供应链管理归专班，数据运营归专班。
而用户需求发现和用户触达，依然需要依靠一线。
换句话说：
专班更像大脑，而不是手脚。
很多企业的问题，不是没有专班，而是把专班做成了销售队伍。
这其实是两件完全不同的事情。
企业自测：你的企业适合成立专班吗？
在讨论要不要成立专班之前，不妨先问自己十个问题：
-
公司是否已经明确由某个岗位对延伸业务整体结果负责？ -
延伸业务职责是否已经清晰划分？ -
市场、客服与维修、安检之间是否建立稳定协同机制？ -
用户需求信息是否能够形成闭环流转？ -
延伸业务是否严重依赖少数几个“能人”？ -
是否已经形成统一培训体系？ -
是否已经形成统一数据统计体系？ -
是否经常出现跨部门协调困难？ -
总经理是否需要频繁亲自协调延伸业务事务？ -
未来三年是否计划将延伸业务作为第二增长曲线？
如果八个以上问题回答“是”，说明企业已经具备成立专班的基础。
如果不足五个，则很可能真正缺的还不是专班，而是组织共识、基础机制和管理体系。
专班解决了体系问题，但用户触点怎么办？
这是很多企业接下来遇到的第二个问题。
即使专班成立了，产品有了，活动有了，流程有了，培训也有了，谁去发现需求？谁去接触用户？谁去把机会带回来？
这时候，越来越多企业开始把目光转向第二种模式：
全员营销。
第二种模式：全员营销
过去几年，“全员营销”几乎成了行业热词。原因很简单，用户在现场：
在安检现场、维修现场、通气现场、营业厅窗口，在一次次真实服务场景之中。
因此，从逻辑上看，全员营销是成立的。
但现实中，很多企业一推动全员营销，马上出现两种结果。
一种企业做起来了。另一种企业则变成：
员工抵触。基层抱怨。管理层头疼。
为什么？因为很多企业从一开始就理解错了。
全员营销，不等于全员销售。更不等于全员背指标。
很多企业把全员营销理解成“人人有指标”。
而真正成熟的企业，更关注“人人有触点”。
这是两种完全不同的逻辑。
前者是在压任务。后者是在挖价值。
真正有效的全员营销，本质上是：
全员发现需求，而不是全员成交。
安检员未必要会卖保险，但他应该能识别保险需求。
维修工未必要会卖灶具，但他应该能发现灶具更换需求。
客服未必要完成签单，但她应该知道如何把需求转交给专业团队。
这才是全员营销真正的价值所在。
因为用户需求往往藏在服务过程中，谁离用户最近，谁就最有机会发现需求。
而企业真正要做的，不是把所有人都培养成销售高手，而是让所有人都具备发现需求的能力。
企业自测：你的企业适合推进全员营销吗？
在推行全员营销之前，也可以先做一次简单评估：
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员工是否真正认同延伸业务价值？ -
员工是否知道自己为什么参与？ -
员工是否具备发现需求能力？ -
员工是否掌握基本沟通话术？ -
是否建立明确转介机制？ -
推荐成功后员工能否获得结果反馈？ -
激励机制是否足够简单透明？ -
员工是否有时间参与？ -
管理层是否身体力行？ -
企业是否把全员营销理解为“全员发现需求”？
如果八个以上回答“是”，企业已经具备推进全员营销的基础。
如果不足五个，则更适合先做：
全员发现需求 + 专业团队负责转化。
而不是直接推动全员销售。
当内部力量被激活以后，能力边界怎么办？
专班解决了体系问题。全员营销解决了触点问题。
但很多企业很快又会遇到第三个问题：
有些业务，自己根本不会做。
怎么办？
例如保险，大多数企业已经比较成熟。
但装修、采暖、地暖、适老化改造、家庭服务等新业务，很多企业并不具备专业能力。
于是第三种模式开始出现。
第三种模式：引入第三方
近年来，越来越多燃气企业开始探索与第三方合作。
支持者认为：专业的人做专业的事。
反对者担心：投诉怎么办？质量谁负责？用户关系会不会被拿走？
事实上，双方都有道理。
关键问题从来不在第三方，而在于企业怎么看待第三方。
如果把第三方当作甩包袱，风险会非常大。
如果把第三方当作能力补充，它可能成为企业快速突破能力边界的重要工具。
很多优秀企业其实都有一个共同原则：
用户归企业。品牌归企业。标准归企业。验收归企业。售后归企业。
第三方负责专业能力。
这样合作的本质，是借力，而不是外包责任。
很多企业后来出现问题，并不是第三方不好。
而是在合作之初，就把本该属于自己的管理责任一起交出去了。
还有一种情况，在行业里并不少见。
很多企业引入第三方失败，并不是第三方能力不行，而是合作第一天就把用户关系交出去了。
用户是谁的，决定了未来价值是谁的。
如果几年之后，用户只记得装修公司、施工队、服务商，却记不住燃气企业，那么企业实际上是在透支自己最宝贵的资产。
而这个资产，恰恰就是用户信任。
企业自测：你的企业适合引入第三方吗？
在决定引入第三方之前，不妨先回答下面十个问题：
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企业是否已经明确要做什么业务？ -
这项业务是否超出企业现有能力边界？ -
企业内部是否缺少相关专业团队？ -
企业是否具备管理第三方能力？ -
企业是否愿意牢牢掌握用户关系？ -
企业是否能够制定统一服务标准？ -
企业是否具备处理投诉能力？ -
是否已经完成小范围试点？ -
是否建立退出机制？ -
总经理真正想引入的是业务还是能力？
如果八个以上回答“是”，第三方大概率会成为企业的能力放大器。
如果不足五个，则要慎重。
因为此时企业缺的很可能不是第三方，而是基础管理能力。
企业不同阶段，答案可能完全不同
行文至此，我们会发现一个有意思的现象。行业里经常争论：
-
到底该成立专班？
-
还是全员营销？
-
还是引入第三方？
其实很多争论之所以没有结果，是因为大家站在不同的发展阶段。
对于刚刚起步的企业而言，第三方可能比专班更重要。
对于已经形成一定规模的企业而言，专班可能成为必需。
对于拥有大量用户触点的企业而言，全员发现需求的价值又会明显提升。
因此，很多时候并不存在标准答案。企业所处阶段不同，最优解也会不同。
同样是延伸业务，有的企业还在回答“做不做”。有的企业正在解决“怎么做”。还有的企业已经开始思考“如何规模化”。
不同阶段的问题不同，答案自然也不同。
最后的答案：不是三选一
回到最初那个群里的讨论。
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到底谁是对的？
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成立专班的人？
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推动全员营销的人？
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还是支持第三方的人？
答案可能都不是。
真正成熟的企业，往往不是三选一，而是三者协同。
专班负责体系建设。全员负责发现需求。第三方负责能力补充。
专班解决组织问题。全员解决触点问题。第三方解决能力问题。
三者共同构成完整的延伸业务体系。
事实上，很多企业讨论延伸业务时，总是在找产品、找项目、找模式。
但真正决定企业未来延伸业务成败的，往往不是卖什么，而是谁来卖、怎么卖。
更准确地说：企业是否具备持续培养人的能力。因为，产品会变。项目会变。市场会变。只有组织能力会沉淀下来。
很多企业讨论延伸业务时，总是在寻找答案：
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什么产品值得做？
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什么项目值得投？
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什么模式值得学？
但真正决定企业未来的，往往不是这些，而是企业有没有能力持续培养人、组织人、激活人。
因为延伸业务说到底，不是产品竞争。不是价格竞争。甚至不是模式竞争。
最终还是组织能力的竞争。
所以，“人从哪里来”看似只是延伸业务五问中的第一问。
实际上，它可能是所有转型问题的第一问。
当一家企业真正想清楚了谁来负责、谁来参与、谁来补位，后面的能力建设、机制搭建、触点经营和利益分配，才有继续讨论的基础。
而这，也许正是延伸业务从“一个部门的事情”，走向“一家公司能力”的真正起点。
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