很多老板挖来的新人上来就大刀阔斧把自己过去的工作经验移植到新的公司里，迅速地就遭到了来自各个方面的阻力。

大家不理解你为什么要这么干，然你新来，老板信外来的和尚会念经，现在我只能听你的，于是你说你的，我干我的，你牛逼有你的新规定，我就先照我的想法干了，再琢磨怎么符合你的规定，于是变得格外麻烦，怨声载道。

三四个月一过，你也成了本地和尚，在老板那里也就没了心理优势，说了也就不算了，一切又重新回归本来，你解决不了老板的问题，老板也就不愿意再付那么高的薪水，于是你就要么降薪要不滚蛋。

其实改变之前统一思想很重要，如果是我干，我通常会花很多的时间精力去普及常识，让大家理解为什么要这么做，等思想基础建立好了，再去落地，就像我今天跟你们讲的一样。

如果把商品卖给客户的过程粗略分解一下，可以分成两个大的阶段：

让陌生人了解你们和你们的产品产生兴趣的过程，叫做市场工作，这里的兴趣就叫销售机会，那些可能买你的产品的人叫潜在客户。

而把握销售机会最终完成交易的过程，叫销售工作。

市场工作是针对不特定人群的，而销售有明确的销售目标。

销售人员其实并不只是负责销售工作，他和市场人员之间的关系与跟技术人员的关系相似，你是销售，也要负责介绍产品的技术参数，他也要跟市场人员配合承担一些市场任务。

市场工作又可以再细分。

陌生是指对你们公司的产品陌生，还是对这类产品都陌生？让食人族知道衣服，这叫市场培养；让知道了衣服的食人族买你的衣服，这叫营销活动。

销售当然也可以再细分，不过根据买的产品的特性不同，公司的经营管理目标和模式不同，会分解为几个步骤，怎么分各村有各村的高招，但是总体上都叫销售流程。

为什么要细分？因为分解了才能分析问题到底出在哪里了。

比如我们可以把一个某个公司从拿到销售机会直到成交的过程分解成以下几个步骤：

1.跟潜在客户电话联系确认需求，约定上门拜访的时间。

2.上门拜访介绍企业和产品。

3.提交方案给潜在用户。

4.提交报价给用户。

5.签订合同。

6.收定金，交货。

7.收尾款。

也就是这个公司的销售流程，销售机会总是顺着这个流程从起点流动到终点，像根管子，所以销售管理上也经常把它叫做“管道”，又因为在每个环节都会有流失，总是越往下越少，上粗下细，所以也叫“销售漏斗”。

销售管理人员就要从漏斗中每个环节的数据来分析问题。

销售机会少，不知道潜在客户在哪里，那就是市场工作没做好，需要加强。

电话确认发现大部分客户根本没需求，说明市场工作的成果质量不高。

介绍完了产品没下文，那是不是介绍和演示做得不好，要不要换个售前工程师再试试。……

同时，有个既定的流程也能让新招来的销售知道该怎么干活。

前面的帖子里有网友说IT行业公司经常不重视售前工程师的作用，让狗屁不通的销售跟客户胡吹乱侃，结果弄回一堆乱七八糟的单子，技术都不知道怎么做。

其实这个问题就是复杂产品销售的公司照搬了简单产品的销售流程。

产品简单的话，当然可以销售角色承担一切，但是复杂产品不能这么干，通常产品种类多或者产品复杂的企业，会把销售再细分成两个岗位，一个角色只负责跟客户之间的关系，叫客户经理，另一个角色负责跟客户讲解具体产品给客户做方案，叫售前工程师。

这么分可以提高销售人员的效率，一个能够跟客户把产品介绍好的销售很难得啊，你让他去打陌生拜访电话不是浪费人才吗？分解成两个角色，让技术好的去做售前工程师，把杂事从他们身上搬走，就能让他们把长处充分发挥。

你让技术部门给一个成天跟客户喝得醉醺醺的销售培训那么复杂的产品，那不是折磨人家工程师吗？酒精考验的脑子，你说这些他能记得住吗？

所以分工可以让客户经理和售前工程师的各展所长。

客户经理需要长期维持与潜在客户之间的关系，那就需要经常地去拜访客户，这类还没有明确的需求的拜访是从无创生销售机会的，从定义上属于市场工作，是营销活动的范畴。但是你总不能换个市场部的人只负责前期联系，出销售机会了就换人，当然还是让销售部门去干效率最高。

但是我发现很多公司的市场部门往往就把这类事儿给丢在一边……（未完）