第一章 当前分支行贷款经营的十大核心困境

在银行分支行的日常经营中，没有什么矛盾比业务与风控的对立更尖锐、更普遍。一边是背负着刚性投放指标、被资产荒逼得焦头烂额的营销团队，恨不得把所有符合基本条件的客户都放进来；另一边是顶着不良追责压力、被资产质量压得喘不过气的风控团队，宁可错杀一千，也不放过一个潜在风险。“营销的想放，风控的想拒”，已经成为基层银行最典型的内部生态。

这种对立不是简单的部门矛盾，而是贯穿全流程的系统性内耗。一个优质项目，可能因为业务和风控意见不合，在审批环节拖上几个月，最终被其他银行抢走；一笔正常的贷款，可能因为双方互相推诿，导致贷后管理缺位，最终形成不良。业务部门骂风控是“拦路虎”“拒贷机器”，只会说“不行”不会说“怎么行”；风控部门骂业务是“风险搬运工”，为了业绩什么客户都敢接。双方互相指责、互不信任，支行行长夹在中间两头受气，大量的时间和精力都消耗在内部博弈上，而不是服务客户和拓展市场。

一、一场没有赢家的拉锯战：一个专精特新企业的审批悲剧

案例：3个月审批拉锯，优质客户最终流失

2025年9月，浙江宁波某城商行的一支行，成功对接了当地一家专精特新“小巨人”企业。该企业专注于工业机器人核心零部件研发，拥有22项发明专利，是国内多家头部装备制造企业的独家供应商，年营收1.2亿元，净利润1800万元。因为新建生产线需要，企业申请3000万元三年期流动资金贷款。

业务部门认为这是一个难得的优质客户：符合总行科技金融政策，有核心技术和稳定订单，行业前景广阔，综合收益高。他们加班加点准备了厚厚的申请材料，反复核实了企业的订单、上下游和经营情况，认为风险完全可控。

但材料报到分行风控部门后，却被直接打了回来。风控部门的否决理由非常“标准”：

1. 企业无自有厂房和土地，仅租赁园区厂房，缺乏足值抵押物；

2. 应收账款占比过高，达到营收的65%，现金流不稳定；

3. 成立时间仅5年，经营历史短，抗风险能力弱；

4. 行业技术迭代快，存在技术路线失败的风险。

业务部门不服，多次和风控部门沟通，补充了企业的专利评估报告、核心客户的长期合作协议、未来三年的订单预测，甚至提出可以引入政府性融资担保。但风控部门始终坚持己见：“没有抵押就是不行，这些无形资产说不值钱就不值钱。万一企业倒闭了，我们找谁要钱去？”

双方拉锯了整整3个月，开了5次协调会，始终无法达成一致。就在银行内部争论不休的时候，当地一家农商行主动找上门，用知识产权质押+政府担保的方式，只用了10天就给企业发放了3000万元贷款，利率还比该行低0.2个百分点。

客户流失后，业务部门集体抱怨风控太保守、太僵化，“只会用十年前的标准看今天的企业”；风控部门则反驳说：“现在看着好，万一以后出了不良，谁来承担责任？还不是我们风控背锅。”最终，这笔业务的负责人被扣发了季度奖金，风控审批人也因为“错失优质客户”被领导约谈，没有一个人是赢家。

这样的案例，每天都在全国无数家银行上演。某股份制银行的内部调研显示，2025年该行分支行上报的对公贷款项目中，有42%因为业务与风控意见不合被搁置或否决；其中有30%的项目，最终被其他银行成功落地。也就是说，银行内部的内耗，直接导致了近三分之一的潜在业务机会流失。

二、业务与风控对立的三大典型表现

业务与风控的对立，不是某一个环节的矛盾，而是渗透在信贷全流程的系统性割裂，主要体现在三个方面。

（一）目标根本对立：一个要规模，一个要零风险

这是最核心的矛盾。营销团队的核心KPI是贷款投放规模、客户新增数量、中间业务收入，考核周期以月度、季度、年度为单位。在资产荒和考核压力下，他们的首要目标是“把贷款放出去”，完成指标。只要客户没有明显的硬伤，他们都会尽量争取审批通过。

而风控团队的核心KPI是不良贷款率、风险控制指标，考核周期可能长达3-5年，甚至终身追责。他们的首要目标是“不要出不良”，保住自己的职业生涯。只要项目存在任何潜在风险，哪怕概率很低，他们也倾向于否决。因为“批对了没有奖励，批错了要背一辈子责任”。

一个追求短期规模增长，一个追求长期零风险；一个对增量负责，一个对损失负责。这种目标上的根本对立，决定了业务和风控必然会产生矛盾。在传统的考核机制下，这种矛盾几乎是不可调和的。

（二）沟通完全失效：鸡同鸭讲，没有共同语言

业务和风控的沟通，往往是一场鸡同鸭讲的无效对话。业务部门谈的是“行业前景好”“客户有订单”“综合收益高”“符合总行政策”；风控部门谈的是“没有抵押物”“资产负债率高”“现金流不稳定”“存在合规风险”。双方说的根本不是一套语言，也没有共同的判断标准。

业务部门觉得风控不懂市场、不懂企业，只会坐在办公室里看报表、抠条款，用僵化的标准扼杀所有创新；风控部门觉得业务不懂风险、不负责任，为了业绩什么客户都敢接，只会讲故事、画大饼，把风险甩给风控。

更糟糕的是，很多时候双方的沟通会演变成互相指责和人身攻击。业务说风控“不作为”“拖后腿”，风控说业务“没脑子”“瞎忽悠”。久而久之，双方形成了对立情绪，不再信任彼此。业务部门会隐瞒项目的潜在风险，只说好的一面；风控部门则会更加警惕，对所有项目都从严审批，形成恶性循环。

（三）流程严重内耗：审批周期无限拉长，效率极其低下

由于业务和风控意见不合，很多项目的审批周期被无限拉长。一个原本3天就能批完的贷款，可能要拖上几周甚至几个月。在这个过程中，业务部门要反复补充材料、写情况说明、开协调会；风控部门要反复审核、层层上报、签字背书。大量的时间和精力都消耗在内部流程上，而不是服务客户。

某国有行的客户经理告诉我：“现在一笔对公贷款，从上报到放款，平均要走27个流程，签13个字，耗时45天。如果遇到业务和风控意见不合，拖上半年都很正常。很多客户等不及，早就找其他银行了。”

这种低效的内部流程，不仅让银行错失了大量优质客户，也严重损害了银行的市场形象。很多企业抱怨：“银行的审批速度太慢了，等你们批下来，我们的订单早就黄了。”

三、对立的深层根源：不是人的问题，是体系的问题

很多人把业务与风控的对立，归咎于个人性格或能力问题，认为只要换一个开明的风控总监或者一个谨慎的业务行长就能解决。但实际上，这不是人的问题，而是整个银行体系的问题。传统的银行组织架构、考核机制、风控逻辑和能力体系，天然就会导致业务与风控的对立。

（一）部门墙割裂：前中后台各自为政，缺乏协同

传统银行采用的是“前中后台分离”的组织架构：前台负责营销获客，中台负责风险审批，后台负责运营支持。这种架构在过去确实起到了风险隔离的作用，但也形成了厚厚的部门墙。各个部门只对自己的KPI负责，不对银行的整体经营结果负责。

前台业务部门只关心投放规模，不关心资产质量；中台风控部门只关心风险控制，不关心业务发展；后台运营部门只关心流程合规，不关心客户体验。大家各扫门前雪，不管他人瓦上霜。没有一个部门对“这笔业务最终能不能赚钱、能不能收回本息”负总责。

（二）考核与追责机制失衡：风控的权利与责任不对等

这是最核心的制度根源。当前银行的考核与追责机制，对风控部门明显倾斜：风控部门拥有绝对的审批权，但却不用承担审批失误的全部责任；而业务部门没有审批权，却要和风控部门一起承担不良责任。

更不合理的是，风控部门的“拒贷成本”几乎为零。否决一个项目，不会对风控人员的考核产生任何负面影响；但如果批准了一个项目，后来出现了不良，风控人员就要被追责。在这种机制下，风控人员的最优选择就是“多一事不如少一事”，能拒就拒，能拖就拖。

而业务部门正好相反：成功投放一个项目，能拿到奖金和提成；但如果项目出现不良，就要被扣发奖金、降级处分，甚至终身追责。权利和责任的严重不对等，必然导致风控过度保守，业务过度激进，双方矛盾激化。

（三）共同认知缺失：双方都不懂产业，没有统一的判断标准

这是前面所有困境的集中体现。无论是业务人员还是风控人员，绝大多数都不懂产业逻辑。业务人员只能靠“关系”和“价格”抢客户，无法向风控部门证明企业的真实价值和风险；风控人员只能靠“报表”和“抵押物”判断风险，无法识别轻资产科创企业的核心竞争力。

因为没有共同的产业认知，双方就没有统一的判断标准。业务说这个企业好，说不出好在哪里；风控说这个企业有风险，也说不出风险到底有多大。只能陷入无休止的争吵，最终只能回到最原始的抵押逻辑上——有抵押就放，没抵押就拒。

正如一位支行行长所说：“如果我们都能看懂这个行业，知道这个企业在产业链中的地位，知道它的核心竞争力是什么，知道它的风险点在哪里，业务和风控就不会有这么大的矛盾。现在的问题是，大家都看不懂，只能各说各话。”

四、内耗的代价：拖垮银行的隐形杀手

业务与风控的严重对立，给银行带来的损失是全方位的，而且很多是隐形的、长期的。

第一，错失大量优质业务机会。如前所述，近三分之一的潜在项目因为内部内耗而流失。这些项目大多是符合国家战略、有发展潜力的科创企业和专精特新企业。银行在错失这些客户的同时，也错失了未来最大的市场增量。

第二，运营效率极其低下。大量的时间和精力消耗在内部沟通、协调和流程上，导致银行的市场响应速度极慢。在瞬息万变的市场竞争中，慢就意味着输。

第三，团队士气严重受挫。业务人员觉得自己辛辛苦苦谈来的客户，被风控一句话就否决了，没有成就感；风控人员觉得自己每天都在给业务“擦屁股”，还要背黑锅，没有认同感。双方互相抱怨、互相敌视，团队凝聚力荡然无存。

第四，形成劣币驱逐良币的生态。在这种对立的生态下，真正懂业务、懂风险的专业人才得不到重用，反而那些会搞关系、会钻空子的人如鱼得水。业务人员学会了怎么包装项目、怎么搞定风控；风控人员学会了怎么推卸责任、怎么说“不”。最终，整个银行的专业能力越来越差。

第五，风险并没有真正降低。很多人以为风控越严，风险就越低。但实际上，过度保守的风控，只会把优质客户拒之门外，迫使业务部门去做那些风险更高、更隐蔽的项目。因为好客户都被风控毙了，业务人员为了完成指标，只能去碰那些边缘客户。最终的结果是，不良率并没有下降，反而可能上升。

结语：用产业思维打破部门墙，建立统一认知

业务与风控的对立，本质上是传统工业时代的银行组织体系，与新质生产力时代的产业需求之间的矛盾。传统的“前中后台分离”“抵押为王”“单点风控”模式，已经无法适配轻资产、高成长、长周期的新兴产业特征。

要从根本上化解业务与风控的矛盾，不能靠简单的协调沟通，也不能靠强制压任务，而要进行一场彻底的体系变革。核心就是建立产业思维，让业务和风控都能看懂产业、看懂企业，形成统一的判断标准。

当业务人员不再只会说“这个客户关系好”，而是能说清“这个企业在产业链中的核心地位、技术优势和成长潜力”；当风控人员不再只会说“没有抵押不能放”，而是能说清“这个行业的主要风险点、企业的风险缓释措施和合理的授信额度”，双方就有了共同的语言，矛盾自然就会化解。

同时，还要改革考核与追责机制，让业务和风控的目标趋于一致，权利与责任对等。建立“风险共担、收益共享”的机制，让风控部门也能从优质业务中获得奖励，让业务部门也能为风险防控承担责任。

只有打破部门墙，建立统一的产业认知和协同机制，才能结束内部内耗，让银行真正形成合力，服务实体经济。下一节，我们将深入剖析另一个看似美好却难以落地的困境：园区与供应链业务浮于表面，签了战略合作，却做不出批量业务。