天龙第五部 营销破局:定价是利润增长的超级杠杆
这个话题可能有点敏感，但确实是最重要的——定价。
李践老师说——「营销的’一’是定价。定价不仅是提升利润的第一杠杆，还是经营的’元决策’。」
什么意思？定价决定了后续的一切——产品怎么做、渠道怎么铺、品牌怎么打、客户怎么选。价决定生死，量决定大小。
收入=价格×数量，价量是乘法关系。降价可能导致价量双减，而提质提价才可能带来价量双增。
—— 李践《赢利》第五部
李践老师讲了一个让人印象深刻的公式——价量双增的乘积效应。价格×2，数量×2，收入就从4变成16。反过来，价格降20%，销量也降20%，收入可能腰斩。这不是简单的加减法，是乘法。
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定价是「一」。三大战役解决量的问题：品牌战（让客户知道你）→ 渠道战（让客户买到你）→ 大客户战（抢占高价值客户）。
很多企业最大的问题不是卖不出去，而是卖得太便宜。定价不是从成本加利润顺推，而是从战略定位反推——客户愿意为什么付钱？你的产品值多少钱，不是由成本决定的，是由客户心中的价值决定的。
🔍 映射你的企业
你的定价是谁定的？是一个人拍脑袋，还是有一个组织在系统地设计？用「战略定价四步法」重新审视：从战略定位反推定价，而不是从成本加利润顺推。你的产品在客户心中值多少钱？你收的是那个价吗？
天龙第五部
营销破局：
定价是利润增长的超级杠杆
营销的“一”是定价。
定价不仅是提升利润的第一杠杆，还是经营的“元决策”——定价即定位，它决定后续一切。从定价反推回去，所有东西都已经定完了：战略、标准、成本、资源配置、用户、市场等全部被定价卡死了。
营销的本末：价决定生死，量决定大小
组织裂变的问题解决了，接下来本章要沿着利润增长公式，解决一个所有企业都非常关心的问题：企业的年营收怎样才能从1000万元增长到1亿元、10亿元、100亿元？答案就藏在天龙第五部——营销。如果没有建立营销管理体系，没有营销思维，那么企业不可能做大。
尽管市场上有成千上万的图书和文章都在剖析营销，但要洞悉营销的本质，我们还是要回到收入公式：价格×数量=收入。我们从这个公式可以看出：营销的核心要素是价格和数量这两把刀。这两把刀之间是倍数关系。一旦价量双增，收入就会实现倍数级增长；一旦价量双减，收入就会出现断崖式下滑。
举个直观的例子：假设某企业初始的价格和数量都是2，当价量双增时，收入演变的规律如下。
·2×2=4
·3×3=9
·4×4=16
·······
由此可见，当价量双增时，收入会出现倍数级增长：4—9—16;反之，一旦价量双降，收入就会断崖式下跌：16—94。即便只有1个要素往下掉，收入也会快速下滑：16—12—8。
从根本上讲，营销就是要解决价量双增的落地问题。但是，价和量是两件事，我们必须分开来解决，各个击破。
我们先来看价的解决路径：核心是通过持续提质实现合理提价，推动产品从1.0向2.0、3.0、4.0迭代升级，不断优化用户体验。就像苹果公司一样，其每年都要重新定义产品、研发、用户体验，持续提质……经过日复一日的积累，才有提价的可能性。最终，你给消费者10倍的价值，收取1倍的价格。这个时候落差出来了，消费者才会买单。而提质是一个战略问题：以世界级标准打造独一无二的价值，把一个战略大单品做到品牌第一，这些都是为了提质。从这个意义上讲，定价也是一个战略问题，它不仅仅是营销部门的事情，更是一号位的事情。
接下来，量怎么解决？核心在于打赢三大战役。请注意，这三大战役是系列战，也是硬仗，企业必须一场接一场地打过去。
第一大战役是品牌战——让客户知道你。例如，你要抢占杭州的客户，就必须在杭州进行品牌轰炸。根据不同行业客户的采购习惯，在多个渠道精准投放营销内容。这个时候，从广告宣传到公关活动……都会出现一系列的战区、战场和
战斗。从第一个月到第二个月，再到第三个月……你要形成一个品牌轰炸的计划表，实现品牌认知的持续渗透。
第二大战役是渠道战——让客户买到你。杭州有多少个区？每个区有多少个商圈？每个商圈要布局多少家门店？每家门店要配置多少人？同样，渠道也要分成战区、战场、战斗。否则，这件事根本落不了地。
第三大战役是大客户战——抢占高价值客户，占领市场制高点。无论是企业大客户，还是关键意见领袖，这都是企业必须占领的市场制高点。以关键意见领袖为例，你要根据其不同的类型分成不同战役、战场，把每一场战役变成项目，然后责任到人。
请注意，这些战役是持续的、永恒的。只要你的企业还活着，你就必须解决价量双增的问题，因为经营企业如逆水行舟，不进则退。
最后你会发现，营销是一个环环相扣的系统工程：企业要先解决定价的问题，再通过三大战役解决量的问题。千万不能东一榔头、西一棒子，否则营销根本落不了地。
当然，物有本末，事有先后。任何事情都不能眉毛胡子一把抓，我们必须分清主次和先后顺序，想清楚先做哪个，后做哪个。同样，对于价和量这两件事，我们仍要找到其中的牛鼻子。到底价和量，谁更重要呢？其实，回到收入公式，我们很容易就能找到营销的本末。
营，经营；销，销售。本质上，经营就是价，销售就是量。
大多数企业的失误在哪里？只有销售的思维，没有经营的思维，导致它们最终选择舍价保量——比如盲目追求薄利多销、降价促销，这些行为本质上都是希望通过牺牲价来换取量。但前文中我们做过推演，舍价并不能保量，它反而会导致价量双减。因为降价必降本，降本必降质。降质会影响到用户的切身利益，最后用户用脚投票，量也保不住。所以，舍价保量是大错特错。
正确的做法是丢量保价：哪怕再困难，宁愿丢掉量，你也要保住价格。只要保住了价，即便量少一点儿，至少保住了利润，保住了品牌，保住了企业。但是，如果你把价格丢了，企业最后很可能就没了。更要命的是，一旦价卡不住总成本，即便量再大，利润也会变成负数。销量越大，企业亏得越多。
现在结论不言自明：营是本，销是末；价是本，量是末。一言以蔽之，价决定生死，量决定大小。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。无独有偶，稻盛和夫在《经营十二条》第六条中也明确提出了“定价即经营”，他认为“定价失误，企业损失莫大”。这也进一步印证：定价不是战术问题，而是战略问题，它直接体现了经营者的战略思维和决策水平。
定价是撬动利润增长的第一杠杆
既然定价是营销的牛鼻子，那么定价的本质到底是什么？我想用几个真实的故事来回答这个问题。
有一次，我们在成都讲课，课堂上来了一位复训的老学员。我觉得这位老学员非常眼熟，近半年他好像来复训过好几回，于是我邀请他分享自己的体悟。
这位学员接过话筒，说道：“早在十几年前，我就听过您的‘赢利模式’课程。第一次上课时，我的店里只有三个人，每月业绩不到20000元。但是，当时我就拿出12800元来上课。上完课以后，我回去做了两件事：第一件事是改价格……”
原来，这位学员所从事的行业是儿童摄影。十几年前，这个行业还处于起步阶段，大家普遍不敢定高价。他们的影楼当时定价也不高，价格一共分为4档：99元、199元、299元、399元。如果员工成交一个399元的单子，企业就会额外给予奖励。
听完这个课程以后，他发现自己定价过低，于是开始全线提价：直接从299元起步，最高提到了6999元。结果提价第二天，店里就接了一个6999元的单子。那一单，就把之前10天的业绩完成了。十几年后的今天，这位学员还在感慨：“这是一件非常简单的事，我就把价格改动了一下。”
当然，这个价格也不是乱提的。提价背后是他的产品价值能够支撑高定价，否则就是“找死”。所以，提价的背后一定有连环动作，那就是产品要做差异化创新，在产品上去挖掘影像背后更深的价值。
譬如，市面上传统的儿童摄影套餐，仅仅是简单地给孩子拍几张照片。但是，这家企业的团队开始思考：照片背后究竟有哪些意义？最后，他们找到了照片背后的亲情价值。孩子可以联动全家人，包括爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆。为了更好地凸显情感价值，他们又把语言、视频等元素全部加入进去。这样一来，产品的价值就出来了。
实际上，在提价之后，员工反馈销售反而更容易了。因为过去他们是靠销售能力强行卖出去，而现在情况发生了大逆转——客户自己看了照片以后，觉得非常感动，他们发现了照片的价值，心甘情愿地掏钱。这位老学员兴奋地告诉我们：“过去大家都说影楼是暴利，现在拿到产品以后，客户发自内心地认为这个钱花得值。”
从这位学员的故事中，你得到了什么启示？又是如何理解定价的？实际上，这个故事向我们揭示了定价的本质。
定价是什么？我们可以从三个维度来理解。
定价即战略：定价是经营的“元决策”
为什么定价定战略？因为定价是经营的“元决策”，它决定了客户的定位，决定了后续一切资源的配置。举个例子：你来到杭州开米线店，那么你的米线定价是69元还是19元，这背后关系到资源的配置，以及客户的定位。不同的定价意味着锁定不同的客户群，选择不同的资源配置，如在什么地方开店、选择什么风格的装修、用什么样的米、用什么样的虾……定价不同，资源的配置千差万别。
就像故事中的这家摄影企业，在其最高价格从399元调整到6999元以后，企业的战略就变了。过去这家企业锁定大众市场，采取的是成本领先战略；而现在这家企业锁定高端市场，用的是价值创新战略。基于此，企业必须回过头去挖掘产品深层次的价值；紧接着，企业的产品设计也变了，开始联动孩子的亲人，加入语言、视频等新的元素。
为什么？因为定价就是战略，定价就是标准，定价就是定位，定价就是资源配置。在你的定价确定后，这就意味着战略已经定下来了。什么意思？定价决定了你的成本配置，决定了你的客户群体，决定了企业要走的路线。案例中的定价399元就只能采用成本领先战略，而定价6999元就只能采用价值创新战略。
因此，定价看似是一项简单的决策，实则背后决定了所有关键要素。也就是说，从定价反推回去，你的所有东西都已经定完了：你的战略、标准、成本、资源配置、用户、市场等全部被定价卡死了。所以，定价和战略是一对孪生兄弟，定价的背面就是战略。从这个意义上讲，定价即战略，战略即定价。
定价即高杠杆：定价是利润增长的第一杠杆
如果这家企业想增加收入，就只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。倘若这家企业想提高销量，就必须打三大战役。假设它的资源不够，只能把所有资源集中在渠道战役上，这就意味着它要投入一倍的兵力或者再开一家店。但是，这样做谈何容易？你要复制一家店，意味着你需要复制所有的生产要素，包括店面、店长、员工、生产工具、客户资源、管理能力等。所以，量的复制不是立竿见影的，它有一个积累的过程。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定是立竿见影的。
举个例子：假设一家企业单个商品的利润公式是10-9=1，如果你想让利润翻番，只需要把价格调高10%。一旦价格提升10%，利润公式就变成了11-9=2，利润立马实现翻番。从这个角度看，定价就是高杠杆。反之，如果价格降低10%，企业的利润马上就变成了9-9=0，这会要了企业的命。
有一次，我们在广州讲课，一位女企业家站起来说：
“老师，我们公司是做团餐的，这次我带着先生和高管一起来上课，希望能够提升我们的利润……”
“你现在年收入是多少？”
“20亿元。”
“赚了多少钱？”
“2000万元。”
听到这里，我和她开玩笑说：“你找对人了!利润翻番非常简单，我教你一招就够了，把定价提升1%。”
你可以算一笔账：这家企业年收入为20亿元，净利润为2000万元，也就是说，其净利润率为1%。如果企业把每个菜的定价提升1%，那么在销量不变的前提下，其利润一定增长100%。
麦肯锡曾经在一篇题为《构建更好的定价基础设施》的文章中，发布过一组研究数据：他们统计了全球1200家市值最大的上市公司，发现价格提高1%，平均运营利润增加8.7%。
无独有偶，美国沃顿商学院也披露过一组数据：如果飞利浦的电子产品价格上升1%，其利润就上升28.7%;如果福特汽车价格上升1%，其利润就上升28%;如果雀巢的产品价格上升1%，其利润就上升17.5%;如果可口可乐价格上升1%，其利润就上升6.4%。
而麦肯锡在一篇题为《定价的力量》的报告中，更是直接对比了不同要素对利润的影响（如表5-1所示），原文中写到，价格提高1%，如果销量保持稳定，将产生8%的营业利润增长——这一影响比可变成本降低1%的影响高近40%，比销量增加1%的影响高约两倍。
表5-1不同要素对利润的影响
以上研究数据充分表明：定价绝对是提升利润的第一杠杆。但遗憾的是，大多数经营者极少注意到价格是一个几乎不增加成本的重要杠杆，他们把所有时间和精力都放在如何提升销量和控制成本上，而忽视了价格才是提升利润的第一杠杆。
定价定全局：定价串联经营全链条
什么叫定价定全局？我再给大家讲个故事。
有一次，我们在长沙遇到一家做酱料的企业。这家企业的创始人告诉我，他的目标是做中国的“酱老大”，这说明这位企业家的格局很大。我问他：“假设你的一瓶酱料的生产成本是10元，你如何定价呢？”
他告诉我：“定价18元。”
我遗憾地告诉他：“如果你的定价是18元，那么你非但做不了‘酱老大’，还会做成‘酱要没’。”为了说明他错在哪里，我给他举了一个例子。
假设你在上海买了一件意大利生产的名牌衬衫，这件衬衫售价4000元。但是，这件衬衫的生产成本是多少呢？大约400元。你不要觉得惊讶，这是因为欧洲人工贵。如果这件衬衫是在中国生产的，其生产成本可能不到100元。
从100元到4000元，难道这背后的差价都被意大利品牌商赚走了吗？并不是!如果你打开这个品牌商的财务报表，就会发现品牌商也只有10%~15%的净利润。那么，中间的差价到底去哪里了？这件衣服从生产到送到用户手中，要经过一条长长的产业链：原材料—设计一生产—品牌方一全球总代理—亚洲总代理—中国区总代理—华东区总代理—上海总代理—品牌专卖店。请注意，每个环节都需要耗费大量的成本，推广、渠道、库存、装修、广告宣传、培训费等每个环节都是要花钱的。所以，最后这件衬衫的定价至少是生产成本的10倍。
也就是说，定价关系到全产业链，它会贯穿经营的全链条，要覆盖整个经营全链条的成本。而大多数企业失误在哪里？它们是点线思维，而非全局思维。
中小民营企业为什么打不穿这个链条呢？因为定价过低。大部分人只看到了已经发生的显性成本——生产成本，但是在你生产出这件衣服后，你还没有把它交付给用户。要打通整条产业链，把它交付给用户，至少还有三个关口要过。
第一个关口是“千言万语”，也就是品牌战。你要击穿用户的认知，让其知道你的产品，这意味着你的火力要猛，需要大量的广告宣传、活动推广、口碑运营……这些事情全部要烧钱。如果你没有做地毯式轰炸，那么用户根本不知道你是谁，根本想不到你。
第二个关口是“千山万水”，也就是渠道战。你要让用户能买到你的产品，因此你要建立强大的渠道体系。无论是培养“子弟兵”（直营团队）还是发展“雇佣军”（经销商团队），你都必须团结一切可以团结的力量，想方设法实现线上、线下全域覆盖。总之，用户的场景在哪里，你就要跟到哪里。那靠什么来团结这些人呢？分钱。只有把大量的钱分出去，你才能和渠道伙伴形成命运共同体，才能真正把产品卖出去。
第三个关口是“千方百计”，也就是背后的库存、应收账款、固定资产等环节全部都要花钱。就像服装业要提前把服装铺到各个渠道，大量库存需要花钱；同样，有些行业要给用户账期，应收账款在回笼之前企业也需要花钱；有些重资产行业需要投资大量的固定资产，前期投入巨大；产品需要持续迭代，研发升级也需要花钱……
今天大多数企业的失误就在这个地方，没有击穿整个价值链来思考定价，没有想到品牌要烧钱，渠道要分钱，库存、应收账款、固定资产、产品升级等各个环节都要花钱。
这也是为什么意大利品牌商最终选择十倍级定价——4000元。事实上，意大利品牌商并没有获得你想象中的暴利，它只有10%的净利润，那么剩下90%的钱去哪里了？除了被品牌烧掉和被渠道分掉的钱，还有一些钱投在库存、产品研发上。正因为意大利品牌商把所有环节需要耗费的成本都考虑进来了，所以它能够把整条价值链做得很深，能够把标准拉得很高，能够创造出独一无二的价值，使经营进入正向循环。
反之，一旦你定价过低，你的产品根本就卖不动。因为它支撑不了品牌烧钱、渠道分钱和各个环节花钱，最后它就卖不出去。现在你应该知道当“酱要没”这位企业家定价18元时，接下来会发生什么事情。首先，他不可能有品牌，因为他根本没有钱投入品牌建设；其次，没有人帮他卖，因为他的价格养不起渠道；再次，他甚至连店都开不了，因为他的定价根本覆盖不了开店的成本；最后，他只能自己摆地摊去卖。
现在让我们转到用户的视角来看：用户为什么会买这件衬衫？因为用户买的不是便宜，而是超预期的价值。由于意大利品牌商在产品力、品牌力和渠道力上花够了钱，因此当用户挑选衬衫时，他会感知到这个品牌的用户价值更高——该价值不仅仅包括产品的功能价值，还包括品牌烧钱带来的情绪价值、身份价值等，以及渠道提供的超级服务和极致体验，所以他最终选择了4000元的意大利品牌衬衫，而不是国内400元的衬衫。
本质上，这个超级价值来自哪里？这就要回到天龙前三部：一是，要定世界级标准，从标准上对竞争对手形成高维降维打击；二是，要创造独一无二的价值，你必须拥有竞争对手提供不了的绝活儿；三是，要聚焦品牌，聚焦用户体验，不是把钱花在产品上，而是把钱花在用户身上，把一个产品的用户价值做出护城河，赢得用户的信赖。归根结底，企业家的任务就是要创造价值，把价值做到独一无二。反之，一旦无法创造价值，最终你一定打不赢那些真正创造价值的公司。而创造价值是需要花钱的，所以定价不能过低。
反观中国企业，不少经营者脑中有一个错误的观念——薄利多销。事实上，我也是创业多年后才明白，薄利多销是商界最大的谎言。尤其是销售员为了拿下订单，会想尽一切办法来“道德绑架”公司，说“太贵了”“不好卖”……他们就是要通过薄利这种手段来做大销售额。但所谓的薄利多销，它的逻辑和舍价保量是一样的：只要价丢了，最后量一定也会丢。因此，这个世界上没有薄利多销，只有高利多销。因为高价格才有高毛利，高毛利才能保证你能覆盖全经营链条的成本，你的产品才卖得出去。从这个意义上讲，定价是真正的要害，是蛇的七寸，是牛的鼻子。如果你抓不到这个要害，其他环节就都会出错。
遗憾的是，我接触过许多失败的民营企业，其中90%都“死”在定价过低。它们要么基于成本定价，要么基于对手定价。只要听到它们的定价逻辑，我就知道它们“死”定了。问题的症结在哪里？经营者没有全局思维，根本不了解成本结构，不清楚成本的来龙去脉。他们只看到自己冰山之上的小成本，比如当下的原材料成本、人工费、房租、水电费……但他们忽略了冰山之下的大成本、隐性成本、沉没成本、未来成本……成本这件事其实非常复杂，它贯穿经营的全链条，且许多成本到了后期才会涌现出来，所以极其容易漏算，最后导致企业定价过低。
其实，我自己就在定价上吃过大亏。在定价失误这件事上，我至少交了10亿元的学费。下面给大家分享我在定价上的一段血泪教训。
1995年，我开始多元化经营，进军房地产行业。众所周知，房地产行业有一个黄金规律：地段至上。所有开发商都紧盯市面上的好地段，我自然也不例外。没过多久，我得到了一个消息：昆明一家国企想卖一块30亩的地，这块地位于昆明市的交三桥——这个位置靠近昆明地标性建筑东风广场，紧邻昆明唯一的一条江盘龙江，可谓得天独厚。更令我惊喜的是，这块地的价格也不贵，售价每亩200万元。
于是，我们果断以6000万元的价格买下了这块地。风驰集团的副总裁出任地产公司的总经理，我出任董事长。请注意，这位总经理可不是一般人，他是我同学的父亲，也是一位退休的大校。
紧接着，我们按部就班地开始设计、规划、申报……一系列行政审批之后，风驰集团终于拿到了商品房预售证，准备卖楼花了。卖楼花，就意味着我们要先定价。但是，无论是我还是这位退休的大校，都没有房地产行业的相关经验。
这个价如何来定呢？我们商量后决定，参考竞争对手的定价。没几天，这位总经理把周边的竞争对手研究了个遍，然后向我汇报：“我们附近有一个竞争对手，其商品房软硬件都和我们不相上下，定价是每平方米3000元，并且已经销售一空。”
听完总经理的汇报，我还是有些不放心。于是，我假扮成买房的客户，亲自去竞争对手那里打听，结果发现价格与总经理说的并无二致。就在这时，财务部门的核算数据也出来了，我们房子的成本为每平方米2300元。如果按照每平方米3000元的价格出售，预计风驰在这个项目上的利润有1亿元。
很快，风驰的定价每平方米3000元的商品房进入市场，销售果然非常火爆。到1998年，所有的商品房都卖完了。同年12月31日，公司召开了房地产部门的表彰大会。在表彰大会上，我兴高采烈地对员工们说：“今年大家成绩很好，现在董事会决定拿出利润的10%奖励给大家。利润的10%，也就是将近1000万元。”讲完这句话，我还吩咐总经理尽快把这笔钱发下去，最好在春节前发完。
没承想，几天以后，总经理带着财务总监来找我：“这次的房地产项目，公司没有赚钱，还亏损了2500万元。”听完这个消息，我的第一反应是哈哈大笑，我以为他们是在和我开玩笑。接下来，我还承诺未来公司会将优质资源都整合到房地产部门，大力发展房地产项目。但是，总经理听完我的话，仍然眉头紧锁。
我这才意识到问题的严重性，他们并不是开玩笑，公司真的没有赚钱。为什么我们没有赚钱，还亏损了2500万元？我百思不得其解。在此之前，我们不是做过分析调研吗？按理说，这个项目应该给公司带来1亿元的盈利。这1亿元怎么突然就没了呢？我首先想到是不是销量出了问题，可是不对啊，我们的商品房早就卖完了。
最后，我又回到利润公式上来思考：收入-成本=利润。既然不关销量的事，那是不是成本太高了呢？这个时候，董事会的人在背后劝我一定要彻查这位总经理，他们断定这位总经理贪污了，否则，怎么解释一个上亿元利润的项目，眨眼之间就变成了亏损的项目呢？
后来，这位总经理真的被查了，他觉得委屈，没过多久就离开了风驰。然而，我们经过多方查证，发现他并没有贪污。
真正的问题出在哪里？问题就在于我们定价太低了，房子的真实成本并不是每平方米2300元，而是每平方米3000元。在第一次核算成本时，很多成本并没有产生，它们是在后面产生的，所以财务并没有把后面产生的成本算进去。比如，广告宣传成本、融资成本……这些都没有核算进去。
由于我们定价过低，一个明明可以赚到钱的好项目，最终却让所有人白忙活一场，赔了夫人又折兵。
定价委员会：组织定价=利润设计
既然定价即经营，定价即战略，那么企业如何科学定价呢？在创业的路上，这个问题也着实让我苦恼了许久。虽然我一直非常爱学习，无论是在中欧商学院还是在长江商学院，我都是第一批学员，但多年来，我始终没有把定价的逻辑学到位，这直接导致我在定价上屡犯错误，始终找不到要害在哪里。直到2003年到香港出任TOM户外传媒集团总裁，一起偶发事件彻底改变了我的认知。
2003年，我刚出任集团总裁，这个时候我的心态变了，急于立功。作为一家上市公司，集团需要利润来支撑股价。因此，我每时每刻都在思考：怎样才能快速提高业绩？在这种状态下，人的动作也变形了，对那些能够快速拉升业绩的“捷径”非常敏感。
有一天，营销副总裁告诉我：“集团下属17家子公司，其中有3家子公司的总经理要求降价。”
我问他：“为什么？”
他说：“他们发现竞争对手一旦降价，收入立马就增长了。”
这句话一下子就点燃了我。我急忙追问道：“真的吗？增长了多少？”
他回答：“增长了好多。我们很多大客户都流失了。”
我问：“那他们要降多少呢？”
他答：“15%。”
我反问道：“为什么不是30%？我们可以让17家子公司全面降价30%!”
为了快速落实降价政策，我还要求营销副总裁将所有子公司的总经理集中到香港来，我要亲自对他们进行统一降价培训。今天回过头看，这个动作无异于带领全公司上下集体跳楼。但人性就是如此，一旦急于求成，思维和动作就会变形。
几天后，我去参加集团会议。会议结束以后，我准备收拾东西离开，无意间对董事长说了一句：“董事长，我们准备全面降价。”
董事长坐在我对面，杵着腮帮子问：“降多少？”
我回答：“降15%。”我原本打算降30%，但不知为什么，话到嘴边打了个五折。
董事长拿过手边的计算器，噼里啪啦一通按，按完以后把计算器递给我说：“如果降价15%，我们就会亏损1.5亿元。”
说实话，听到这句话，我的第一反应是董事长肯定算错了，怎么会亏损1.5亿元呢？我心里盘算着：“薄利可以多销。一旦打折，大客户的订单就来了，收入只会增加，怎么可能亏损呢？”想到这里，我十分懊悔自己“嘴欠”，过早地把降价的消息透露给董事长，要是直接给董事长“惊喜”该多好……
董事长应该是从我的眼神中读到了什么，他认真地对我说：“你带着手底下的几个副总去和记黄埔一趟，和记黄埔在这个问题上比较专业。”说这句话的时候，他还非常郑重地把每个副总的名字点了一遍，这是董事长第一次如此郑重其事地点名。
两天后，我接到董事长秘书的电话，便带着高管团队去了和记黄埔。这次和记黄埔之行，让我终生难忘。我们一行人来到了位于香港维多利亚港湾的和记黄埔大楼。在这幢大楼的12层，我从接待的秘书手中拿到一张门票，上面写着5个字：定价委员会。我第一次听说还有这样一个委员会，看到这么正式的称谓，我还忍不住调侃了一番，因为那个时候我还没有读懂这个词的分量。
我进入会议室后，等待开讲。主讲人相当神秘，仿佛生怕被人偷听似的，特意跑到门口往外望一望，然后关门开讲。接下来的一番话，让我悔不当初：自己要是早来听，就不会白白浪费了那么多年的时间。
原来，这个世界上真的有定价委员会这种组织。李嘉诚能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是组织定价，这个定价委员会一共有17个人，由总裁、高管和各部门的核心专业人才组成。
为什么要从个人定价升级为组织定价呢？因为定价是战略，定价是定位，定价是资源配置。这是一件非常慎重的事情，不能靠老板个人盲目拍脑袋，而是需要总裁以及核心高管，甚至一线核心员工，从上到下反复斟酌、仔细研究，权衡上下各种不一样的声音，最后完成集体决策。究其根本，定价牵一发而动全身：它关系到产业链，关系到整个企业经营的全局，关系到经营的生命周期，关系到经营的来龙去脉，从战略到价值、产品、品牌、渠道……全部都要考虑进来。
因此，要做好定价这件事情，企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价。定价委员会需要总裁、副总裁，以及财务、营销、研发、设计等部门的核心高管以及核心员工全部参加，所有人一起群策群力，仔细分析行业、分析标杆、分析经营的各个模块……
从本质上讲，定价的过程就是利润设计的过程。我们必须讨论清楚：这个业务到底要赚多少钱？怎么赚到这些钱？在品牌上要花多少钱？在渠道上要花多少钱？在产品研发上要花多少钱？在人才上要花多少钱？……针对这个业务做全盘计算，对成本结构、花钱的时间节点等都要精准计算。因此，这绝对不是靠一个人做出来的，而是要所有环节上的关键人物都参与，最终形成集体决策。
战略定价四步法
从个人定价转向组织定价回答了“谁来定价”的问题，但还有一个核心问题没有解决：组织要基于什么逻辑来定价呢？在多年来的经营实践之中，我们总结出了战略定价四步法。
基于战略定位：标准和价值决定定价空间
首先，定价要基于战略定位。既然定价是经营的“元决策”，那么定价一定要回到原点，也就是基于你的战略来思考：你要选择什么样的标准？你要创造哪个独一无二的价值？
譬如说，你要做一家世界级过桥米线公司，定价是选择68元还是18元？当你的价格定下来时，其实你的战略就定了。当你定价68元时，说明你选择了世界级标准，选择了价值创新战略；相反，当你定价18元时，说明你选择了成本领先战略。因此，定价本身就是战略。
基于标杆空隙：要么卡位，要么占位
其次，定价要基于标杆。也就是说，你不能基于“隔壁老王”定价，而要基于标杆定价。确切地说，是基于标杆的空隙定价。
如何基于标杆的空隙定价？用卡位或占位来区隔定价。什么叫卡位？我给大家分享一家学员企业的案例。
数年前，我们与深圳一家上市公司的董事长有过一次交流。早在十几年前，这位董事长就已经听过我们的课程，据他自己说，那次学习经历让他领悟到自己的企业必须走成本领先战略这条路，后来他用这套理论将公司做到了今天年营收上百亿元的规模。
那一次，这位董事长又带着手下60多位高管来上课。课前，他提出希望得到我的专门辅导。我问他：“你想听什么呢？”他说：“老师，您再给我们讲讲定价吧!我想让高管都能理解得更清楚一些。”那个晚上，我为这家公司的全体高管讲了一遍如何卡位与占位。实际上，我那晚对这家公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。
和记黄埔是如何做的呢？其首先用到一个工具——“成本价值表”。这个表的横轴是总成本，纵轴是价值。实际上，定价必须建立在对成本和价值的准确度量之上。如前所述，成本是很难计算的。除了各种显性成本，企业还有不少隐性成本，甚至还有机会成本、沉没成本。正因如此，和记黄埔除了有定价委员会，还在财务部门设立成本会计专岗，专门锁定成本进行一一分析。在对成本和价值了如指掌以后，其再根据自身的战略路径决定选取卡位还是占位。
面对这家上市公司的高管团队，我们之间有了如下对话。
“你们现在做什么产品？定价多少？”
“我们现在做显示屏，定价3元。”
“好，那么标杆呢？”
“差不多，标杆的定价在3.1元左右。”
“你们现在一个产品的总成本是多少？”
“2.5元。”
“2.5元的成本，3元的定价，也就是0.5元的利润。那对手的总成本呢？”
“应该在2.7元左右。”
听到这里，答案就清晰了。我告诉这位董事长：“像这种情况，你们是无法卡位的。标杆总成本可以做到2.7元，哪怕是定价3.1元，也有0.4元的利润，与你们不相上下。”
“那我们该怎么做？”他急忙问道。
我回答：“你们现在必须继续走成本领先战略道路，把干毛巾拧出水来。你们要下定决心，从原材料采购成本到生产成本，从流程管控到后续服务，哪怕逼疯自己，也要把总成本降下来。”
“降到多少？”他非常关心。
我回答得很干脆：“降到全行业第一低，越低越好。”其实，到了这里，我已经开始在讲如何卡位了。
假设这家公司能够将成本降到1.8元，接下来就可以卡位了，把价格定在1.99元。在这种情况下，标杆的成本却是2.7元。也就是说，这家公司的定价必须做到比标杆的成本还要低。这样一来，标杆根本无法招架。因为如果它接招，将自己的价格也定在1.99元，根据利润公式，其利润就瞬间变成1.99-2.7=-0.71元。
这个时候，这家上市公司就会把标杆逼入进退两难的境地：接招，亏得很惨；不接招，输得更惨，因为大量客户会被这家上市公司的价格优势吸走。一旦对手熬不住它的卡位战，这家公司就可以慢慢等待时机去收割“韭菜”了。
细心的读者应该已经发现了：卡位是与成本领先战略配套使用的。正是从这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼疯，给标杆致命一击，这就是卡位的巨大威力。
那什么是占位呢？占位其实是定价的另一端：你的成本要高于标杆的定价。请大家仔细观察一下：大多数行业的标杆定价都很贵，比如标杆卖8000元，多数企业会选择卖7000元、6000元甚至1000元。这就错了。如果你跟随标杆，那么大概率会被标杆降维打击。
真正的定价是基于标杆的空隙，而标杆最大的空隙在哪里？不是定价在标杆之下，而是定价在标杆之上，比如定价12800元。当然，如果你定价在标杆之上，就意味着你做了第一的定价。那凭什么用户会接受你第一的定价呢？这就倒逼你要去创造第一的价值。因此，与卡位一样，占位也是要与价值创新战略配套使用的。如果你要选择抢占价格高位，就必须匹配价值创新战略，用更高的资源配置打败对手。因为价格和价值是一体两面，第一的价格背后是第一的价值。只有把价值做大，才会有定价空间。
譬如说，如果你要做世界第一鲜的过桥米线，就要用最高的资源配置打败标杆。你要在产品和服务的品质上做到极致：最好的原料、最好的服务、最好的体验……所有环节都要用最好的资源，最终你会发现：你的成本远远高于标杆的定价。如此一来，你就能在定价上与标杆拉开差距。但是，高定价的背后一定是超高的产品品质和服务品质，以及市场第一的客户价值，你必须让客户感受到贵有贵的道理，让客户觉得物有所值，这样你才会真正得到客户的认可。你只有提供与高价匹配的高价值，才能在客户心目中实现世界第一鲜的占位。
此时，标杆敢提高价格吗？答案是否定的，因为你的成本都比他们的定价高。他们一旦提高定价，立即就会损失一大批客户。客户的眼睛是雪亮的，他们不会花高价去消费低价值的产品，高品质产品从来都需要大量成本投入。反过来，他们敢降价吗？也不敢!因为打价格战会让他们陷入更严重的亏损状态。最终对手左右为难，涨价涨不起来，降价也不敢降，只能苟延残喘直至出局。
经营企业近40年，我们从顶尖高手身上看到一个规律：大部分高手定价都是取高不取低。为什么？因为取高意味着你的标准上去了，这会倒逼你的资源配置往上走。这里需要澄清的是，提高定价并不是为了增加利润。实际上，利润是卡死的——可能就只有20%，剩下的利润空间要全部用于用户服务、研发设计、品牌建设、渠道建设等，最后，你要把这些钱全部反哺到市场和用户身上。
基于用户价值：10倍的价值，1倍的价格
再次，定价要基于用户价值。在实际经营中，大多数企业是基于成本定价——它们习惯按照“成本+固定利润”的逻辑来定价，却完全忽略了用户的决策逻辑。实际上，用户并不关心你的成本，他关心的是自己感知到的价值。因此，定价要从内部成本导向转向外部用户导向，以用户感知价值为定价的标尺。
这意味着什么？企业要先找到用户未被满足的需求，然后通过不断迭代产品去满足用户未被满足的需求，并持续不断地优化用户体验，最终创造十倍级的感知价值，再收取1倍的价格，让客户感到物超所值。
因此，基于用户价值定价的核心关键是增值提价——用10倍的价值来撬动1倍的价格。最终，企业收取合理利润，用户则获得超预期价值，真正实现双赢。
事有先后：先定价，再做产品
最后，要先定价，再做产品。这句话非常经典。“先定价，再做产品”不仅是定价顺序的调整，更是商业思维的颠覆：它会让企业从“产品导向”转向“用户导向”，从“闭门造车”走向“市场驱动”。
什么意思？不是产品做出来以后再算价格，而是把定价作为战略的起点，因为定价即定位。价格一旦定了，标准就定了，竞争路径就定了，用户群就定了，资源配置也定了。所以，先定价意味着企业先考虑用户与市场，先考虑打败对手的策略。如果企业没有梳理清楚这些问题，等做出产品后再定价，就会错失良机，所以定价一定要前置。
其实，在你的商业模式设计出来以后，用户价值就设计出来了。这个时候，你还不能开工，而是要先把价格想清楚，否则，你的产品就没有针对性，就容易滞销。因此，企业定价一定要以用户价值为导向，以标杆对手为导向，找到市场空缺的价值区间，再来做产品。
增值提价：重新定价的本质是重新定义价值
现在，我们再回到之前的降价案例。参观过和记黄埔的定价委员会后，我们回到公司马上学习、反省、改进。原本我打算召集所有子公司总经理进行降价培训的，现在意识到自己的失误了。面对竞争对手降价抢客户，公司非但不能降价，反而要涨价。因此，我给大家培训，讲透了不能降价的逻辑，大家很快就达成共识。接下来，公司产品开始全线调价。
怎么调价呢？我们有两个选择：一是改良老产品，二是开发新产品。
哪个是最优解？我的建议是改良老产品。因为老产品有用户基础，它已经沉淀了用户的信任，这种信任就是最宝贵的资产。归根结底，企业成功靠的是复购和转介绍，而这一切的基础是建立在用户对价值的持续认可上。在你改良老产品后，无论是升级核心功能还是优化产品体验，这些都是在用户熟悉的场景中做“加法”，所以用户能清晰地感觉到产品变得更好了，这种“看得见、摸得着”的价值提升，就为调价提供了最直接的支撑。
反之，如果你举全公司之力去开发新产品，这就意味着你要从零开始构建用户信任，不仅需要投入大量资源，还要面临用户不买账的巨大风险。因此，开发新产品表面上是在为企业拉新，但大概率是昙花一现，因为它缺乏用户基础。此外，如果新老产品定位重叠，那么新产品还会分流老产品的资源以及存量用户，导致新产品打老产品，浪费公司资源。
在想明白这个逻辑后，我们决定改良并升级老产品。过去，我们的产品就是最传统的广告牌，一年收费20万元。但是，经过对标世界级标杆，我们从创意、材料、视觉等多个环节向世界级标杆靠拢，对传统广告牌进行创新升级。结果，几乎所有老客户都愿意花高价购买改良后的广告牌。比如，当时我们为奥迪汽车、雅戈尔衬衫、泻立停等多家企业做了广告牌的创新设计，获得客户的一致好评。这支撑了我在上任之后公司利润的翻番。
我曾在上海虹桥机场候机时看到《第一财经》栏目在采访一个人，这个人是一家上市公司的董事长，这家上市公司叫圣农。这位董事长告诉记者：“我们一生只做一件事情，并且要把这件事情做到极致……”最后，我在听到其财务数据时，吓了一大跳。这家上市公司的业务非常单一，专注于养鸡，而且只养白羽鸡。但是，其年收入是140亿元。更吓人的是后面的数字：税后利润40亿元。
听到这位董事长的发言，我有一种似曾相识的感觉，内心不禁冒出一个念头：他会不会是我们的学员？我立刻向集团销售管理中心负责人求证。果不其然，这位董事长就是我们“赢利模式”第59期的学员。也就是说，这位董事长十几年前就“潜伏”在我们的队伍里，并且把这一定价方法用在企业经营上。经过10多年的聚焦深耕，圣农今天已经成长为一家年营收百亿元的企业。
另一个典型案例是湖南口味王。2007年，口味王董事长带着团队成员来上我们的课程时，整个槟榔行业的价格战正打得一塌糊涂，每包槟榔的价格降到2元，这导致行业越做越乱。上完课后，他果断转换思路——走价值创新路线，从原料采购、生产流程、品质把控、精准定位市场到重新定价，一切都是为了给消费者提供最好的槟榔、最好的服务。经过10年的深耕，口味王也成长为百亿级的行业龙头。2020年6月，我们为这家企业做了400多人的“浓缩EMBA”专场。2020年11月，我们在长沙讲课时，董事长专门来找我们，并给我们带来了100元一包的最新主打产品。董事长告诉我们，它在市场上抢手得很。目前，在湖南这一产品的高端市场中，口味王的市场份额占据了七成。
讲这两个例子，我想说明什么？当企业的战略清晰、用户价值明确时，定价就成了产品创新、标准升级、品质提升的核心牵引。你要有世界级定价，就要做世界级产品。而定价一旦精准匹配用户价值，就会成为利润增长的第一杠杆。
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定价模式 |
定价委员会 （组织定价） |
成立定价委员会： 共9人，包括总裁、副总裁、财务总监、研发、子公司总经理、一线骨干员工 |
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战略定价四步法 |
基于战略定位 基于标杆空隙 基于用户价值 事有先后 |
战略定价法： 锁定高端、价值创新 每年价值升级、价格上涨 |