第一，市场多元化。市场多样化是促使组织采用事业部制结构的首要情景因素•只有一个统一市场的组织根本无法把白己分拆成多个白主的事业部；面对多元市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部。这样组织就可以统一规划其战略组合，同时组合中的每一个部分又都是独立自主的单位；

第二，事业部制结构适用于简单、稳定的环境，特别是经济规模无须太大的环境，它是产品或服务水平多样化的一种结构性反应。并且，由于总部要对事业部进行授权和考校，在动荡、复杂的环境中，事业部的业绩难以标准化；

第三，当有持续性竞争压力的时候，事业部制发展最快。结构变化总是滞后于情境变化，滞后时间，受到效率压力的影响。竞争压力的作用尤为突出，它不仅能促使组织在产品多样化后迅速向事业部制结构转变，旦倘若日后组织产品线收缩，它也能促使企业迅速跳回职能形式。

总部如何确定事业部总经理人选？

总的来说，可以结合企业制定的发展战略及该事业部在战略中的作用和地位，得出对总经理的关键要求，从而初步描绘总经埋画像。详细来讲，

第一，可以根据事业部目前所处阶段来挑选事业部总经理，不同发展阶段所需要的能力与风格会有所变化；

第二，可以根据事业部经营的驱动因素来确定人选，例如，是以营销为驱动还是研发为驱动，二者对能力要求不同。

此外，可以从事业部目前发展的短板考虑，锚定具备能帮助事业部扬长避短甚至能补齐短板能力的人选；另外，考虑到事业部总经理和领导班子能齐心协力，也可以从与领导班子互补的角度来确定人选。

当然，如果总经理已经上任，总经理可以根据标准不断完善自我；总部也可以通过总经理班子进行互补。

如何鼓励事业部间进行积极有效的竞争?

第一，资源分配激励机制。原则上，总部对业绩较差的事业部会加大扶持力度，对业绩好的事业部更会加大投资力度，以此达到激励的作用。但是，总部的资源也是有限的。因此，总部主要采用资源分配预期制和年度经营计划批复制进行资源合理分配和有效激励。前者依据事业部年度指标完成度来決定是否提升预算资金；后者依据上一年经营业绩来批复预算，业绩越好，资金越多；

第二，利益激励机制。业绩好的事业部激励一定好于业绩差的，连年完成经营目标的事业部激励一定好于业绩不稳定的等等；

第三，事业部吞并的威胁激励机制。该前提是，两个事业部业务相近。总部根据自身情况设定被吞并条件，且吞并方会获得总部更优的待遇；

第四，外部激励机制。总部考虑引进外部采购市场对问题事业部施压；

第五，进行年度业绩的公示。

事业部制就是承包制吗？

事业部制与承包制有相同点，都表现有授权授责，自负盈亏，纵向互动。但是，两者在权利管控方式和实现方式上有本质区别：在权力管控方面，对于事业部制来说，总部管控下的相对自主经营，不仅对目标管理还对过程进行控制。

事业部的过程管理是要通过总部政策和制度实现，全面经营计划是总部对事业部运营实行管控的最主要抓手。而承包制则是简单的权力下放，方法和过程控制都由承包者自己选择和进行，会提高人员能动性但由于缺乏管控会出现短视和急功近利伤害公司长远发展的问题，缺少战略管控。

在实现方式上，事业部制强调充分调动经营单位积极性的基础上，通过总部与事业部的叠加效应驱动与矫正工作，保证目标实现，靠事业部制系统在经营。但承包制简单粗暴，一包了之，基本靠一个动作经营。

用投资回报率(ROI)对事业部进行评价

投资回报率=营业额利润率x资金周转率。

ROI非常好地解決了 不同事业部之间的经营业绩和投资价值评价问题，有利于横向比较和资源分配，非常清晰地把事业部的经营职能和总公司的战略职能区分开来，后者做决策、前者做执行，专业化決策、专业化经营。

美国著名企业家、通用汽车第八任总裁艾尔弗雷德•P.斯隆也认为投资回报率对分权管理模式及整体与局部之间关系的影响有以下三点重要意义：

第一，在组织方面，通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气；

第二，财务控制方面，能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，能够真正量测效率的方法；

第三在战略投资方面，使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。

华为在事业部与矩阵式之间的选择

基于客户界面建立的事业部制，或者基于产品线实行功能封闭的运作，更能有效地利用资源、高效率地用客户服务，为什么任正非不采用事业部制？

任正非认为，首先，华为的客户是运营商，客户集中度高，全球只有500多家客户，技术共享性很强。如果按研产销划分设置事业部，反而会割裂客户资源，割裂研发技术体系，使华为失去自身优势；

另外，从产品角度说，如果划分了多个事业部，那么移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，则没有谁能为客户提供全面的一体化解决方案，这违背了华为战略聚焦的原则。

张忠谋：台积电为什么不采用事业部制？

台积电创始人张忠谋在事业部制的德州仪器工作了25年，但是当他创办台积电的时候，却坚持没有采用事业部制。

张忠谋认为，虽然按事业部划分对于总经理的培养有帮助；但是，相较于德州仪器既有价值链的研发又有制造和销售环节的公司来说，只承接价值链的制造（代工）环节的台积电如若采用事业部制，将不利于技术平台优势的积累和沅淀。

因为，如果以事业部的方式划分某某技术是这个事业部，某某技术是另一个事业部，有些技术都需要用到，那么就要跟不同部门来商量。而且，技术一直在更新换代，比较高等技术的事业部过了两年后，就会开始落后。几年下来，整个公司的核心竞争力也会慢慢落后。

何享健：用事业部制治疗美的大企业病

美的创始人何享健分析当时的美的，由于规模逐渐扩大，大一统的直线职能制模式能充分体现高度集权，但没有效率，员工既没有动力也没有压力。美的得了大企业病，且病入膏育。

因此，出于对三个方面的考虑，何享健决定采用事业部制。

第一，客户分散不具有集中性；

第二，产品不是围绕客户的解決方案；

第三，，事业部制能实现责权利明确、研产销一体，各事业部独立核算、独立经营。

此外，美的通过战略管控模式和分权手册实现了事业部制集权与分权有效平衡;并采用月度经营分析会、年度经营责任制和以经营结果为导向的业绩考核模式克服事业部制缺三长期发展前膽性的局限性。

张一鸣：过早事业部化是一种错误的、懒惰的解决方案

字宇节跳动创始人张一鸣认为公司存在的意义就是为了分工和配合，确保业务活动中，内部合作成本低于市场交易成本。

很多企业过早事业部化将业务独立出去是一种懒惰的解决方案，且不能充分发挥公共平台的价值，会影响组织效率的发挥。过早事业部化会引起两个主要问题：

第一，部门间不配合。比如事业部之问会各自处理所遇危机和麻烦，甚至向外寻求帮助，不再找公司内部的部门和同事解决问题。部门之间不再花心 思磨合，配合会变得更差，或者根本不用相互配合；

第二，部门内元余，专业度变差。各事业部招聘人才的标准不够高、规模不够大，导致相互学习不够，进步提升不够，专业程度变差，最终影响企业文化。

『原灵』- 为人：谦和、勤奋、感恩；处事：稳健、果敢、本终