是日，运营发现竞对针对客户推出了营销活动，客户有流失风险。遂计划一个月内上线针对性营销活动以挽留客户，特此组织研发、产品、职能等团队共同落地。

活动上线三天，客户怒发冲冠，威胁活动不下线就一键跑路，运营又亲手下线了活动。

所以，发生了什么呢？我们先来还原一下现场。

Round – 1 研发评审

运营：要在一个月内完成场景B给客户带来效果C，竞对全都上线啦，我们再不上客户就解约啦；研发：B分B1和B2，C = A1 – A2，一个月内上线，B1和B2的A1、A2都要完全一样，要区分的话需要三个月；运营：好像也没有必要一定区分，那就一期先不区分，同意。

Round – 2 职能提需

职能：A1怎么设不管，A2要有运营：的确如此，活动也要合法合规，同意。

Round – 3 产品反馈

产品：由于古早历史代码堆砌，B2在系统运行不了A2，只能做B1的运营：那就先上B1的，我不管我就要一个月内上线

Round – 4 上线3天后，运营喊停

运营：客户说我们的系统为什么这么垃圾，没有B2他们可选sku少了50%，求求大家赶紧先把活动下线，还原原来的样子吧。众人：果不其然，弹冠相庆，背后蛐蛐，喜大普奔。

我们来思考一下，这里面发生了什么？

a/ 集体沉默与受害者叫唤制？

从表面上看，需求落地期间，不管是研发、产品，还是职能，对出于时间考虑，砍掉这么多功能后上线，是存在疑虑的，对于“没有B2，客户可选sku减半，会不会直接解约”，是明确考虑过的，但没有人去做告知运营这个事情的“坏人”。

所以，是因为世风日下，集体沉默，等待受害者自己叫唤吗？

b/ 盈亏同源与以终为始负责制

从表面上看，运营的确是这场闹剧最大的“受害者”：方案是他提的，火是他救的，客户是他安抚的，最后下线也是他不得不亲手执行的，一定是公司系统太辣鸡，叠加研发、产品和职能这群猪队友，才导致客户跑路的。

但他又恰恰是整个链条中，唯一的“受益者”。这个受益在于实现 “我已尽了最大努力”的免责。从对挽留客户这个结果负责，转向对一个月上线这个指令负责。如果最终活动失败，客户解约，他会说：“我已经在1个月内极限上线了，是研发交付慢/是产品能力弱/是职能限制多，导致我只能砍需求。我尽力了。”

所以这个活动是一个以终为始的失败，因为这个“终”，一开始就设错了。

c/ 这活动，是非得复制粘贴不可吗？

让我们回到这个营销活动的需求本身。背景是竞对上线了，所以运营要上线一个一模一样的。

但每家公司特色不一样，复制粘贴别人的特色活动，改造自己的系统，自然会有多个地方需要改造。又基于时间需求，自然需要舍弃各种功能，甚至基础功能，最终一键减少50% SKU，客户自然会抗议。

进一步说，客户是需要运营上线一模一样的营销活动，还是只是想降价呢？如果只是为了降价，那就有很多符合公司特色的降价方向。

再进一步说，客户是想要公司降价，还是想要自己盈利呢？如果公司对比竞对，可以有投流等一系列可以推高客户收入的举措，为何要苦苦复制粘贴竞对的营销方案。

可见，职场复读机和职场伸手党，是会被合作方唾弃的。

当然了，如果你要这么跟运营说，他一定会翻白眼，“那你行你来呀”。