五粮液、洋河、郎酒等品牌集体改革营销体制,百万终端网点如何＂一键穿透＂?
白酒行业的渠道变革正在进入深水区。
2025年3月，五粮液启动销售体系重大调整，撤销五粮液品牌事业部，成立宜宾五粮液酒类销售有限责任公司，将原27个营销大区整合为北部、南部、东部三个片区，完成从”事业部制”到”公司制”的转型。洋河把575家分公司砍到289家，郎酒撤销事业部建制改设5家独立销售公司，古井贡酒持续深化”三通工程”。这些头部名酒的组织”瘦身”动作，在行业媒体里被频繁解读为”扁平化改革””降本增效”。
但身处传统快消品渠道管理一线的人都清楚，砍掉中间层级只是物理动作。真正的问题是：当组织变”薄”，原来由大区经理、省区经理、城市经理层层传递的指令、收集的信息、执行的督导，靠什么来填补？如果只是把层级压缩了，数字化手段没跟上，结果大概率是”人少了、管断了、终端更失控”。
这一轮名酒改革的真正看点，不在于砍了多少个办事处，而在于砍掉层级之后，如何重建总部与百万终端之间的直连通道。
名酒集体”拆庙”：组织扁平化的物理极
白酒行业的渠道架构，多年来遵循着”总部—大区—省区—城市—终端”的科层逻辑。这种模式在增量市场时代效率不低。层级多意味着管理半径小，每个省区经理都能在当地”搞关系、压任务、盯回款”。但存量竞争时代，问题暴露得很明显：决策链条过长，市场反应迟缓，费用在传递过程中层层截留，同一企业内部不同品牌事业部为抢终端资源互相打架。
五粮液的改革在2025年迈出了决定性一步。当年3月，公司撤销五粮液品牌事业部（五品部），将品牌和销售管理职能整合进新成立的宜宾五粮液酒类销售有限责任公司，原27个营销大区划归销售公司管理，并重组为北部、南部、东部三个片区。这种”27变3″的架构调整，被业内比喻为从”分封制”转向”郡县制”：通过地理单元重组强化总部集权，既保留区域灵活性，又集中资源应对竞品冲击。与此同时，公司组建1618、39度五粮液、一见倾心及电商四大专项专班，推行中干竞聘、员工遴选机制，落实”末等调整、不胜任退出”，将高管薪酬与市场绩效直接挂钩。2026年，五粮液进一步明确”营销守正创新年”定位，核心目标是聚焦批发价修复、渠道库存清理和发货节奏控制。
洋河的动作同样激进。在2025年度股东大会上，管理层披露了一组堪称”刮骨疗毒”的数据：全国575家分公司、办事处整合缩减至289家，砍掉近一半；原有73个事业部压缩至47个，减少35.6%；分公司负责人削减291人，降幅46.9%。更关键的是，洋河撤销了原先分品牌独立作战的洋河、双沟、名酒、贵酒等品牌公司，整合为14个跨品牌战区，由战区统一调配区域内所有品牌的资源和人员。这意味着，过去”一个区域、多个品牌、各自为战”的内耗模式，被强制切换为”一个战区、全品系、协同作战”。
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郎酒的组织重构则走向了另一个极端——公司化。2026年2月，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及事业部建制，将原有三大品牌事业部与两大渠道部门，升级为5家独立销售公司，构建”5个销售公司+10个销售区域”的全新架构，由四川郎酒股份有限公司进行扁平化管理。青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌各自成为独立经营主体，电商KA和国际业务也单独设公司。这种”分灶吃饭”的模式，本质上是通过组织切割来倒逼各品牌自负盈亏、自主响应市场。
古井贡酒的扁平化则带有更浓的终端深耕色彩。自2009年起，古井贡酒就在安徽省内推行”三通工程”（路路通、店店通、人人通），通过深度分销实现渠道下沉。2017年，公司明确提出”不断优化销售组织结构，放权激活，责权明晰，精简层级，实行扁平化管理”。近年来又建立5大战区、18个省级大区，将管理权限持续向一线倾斜。
这些改革的共同指向很明确：压缩管理层级，扩大管理幅度，让组织离市场更近。但所有渠道管理者都面临一个共同的焦虑：人砍了一半，原来那些人干的活，谁干？
去层级后留下的管理真空：人少了，管断了
传统快消品的渠道层级，从来不只是”传声筒”。大区经理下去巡市，能看终端陈列、查库存、听老板抱怨；省区经理跟经销商喝酒，能套出竞品动向、价格异动、政策落地情况；城市经理每天跑店，能知道哪条街的烟酒店最近动销变慢了。这些信息沿着层级向上汇总，总部才能画出一张相对真实的市场地图。
组织扁平化之后，这些功能并不会自动消失。如果单纯”拆庙赶和尚”，而没有替代性的信息通道，总部对终端的能见度会迅速下降。原来省区经理管100个终端，现在大区经理直接管500个，他有时间跑店吗？原来城市经理天天在店里盯着开箱上架，现在一个人要管三个片区，终端老板还认识他吗？
更隐蔽的风险在于费用失控。白酒行业的渠道费用，过去很大程度上依赖”人盯人”来确保落地：业务员到店，检查陈列，拍照上传，核销费用。层级压缩后，如果总部还是按原来的节奏往经销商账户打费用，中间没人盯，费用被截留、被挪用、被虚假核销的概率会大幅上升。洋河在改革中就明确提出，要”杜绝费用套用”，将部分费用投放与实际销售过程相结合，以C端真实销售数据作为返利触发条件。
还有一个容易被忽视的问题：组织扁平化往往伴随着”去中间商”的冲动，但白酒行业的渠道生态远比快消品复杂。大商不仅承担资金池和物流功能，很多时候还扮演着区域市场”稳定器”的角色。他们熟悉当地政商关系，能处理突发价格事件，能在淡季帮厂家分担库存压力。如果组织变薄的同时，渠道关系也被强行拉直，而数字化工具又没能及时补位，厂家很可能陷入”既没了帮手，又没了眼睛”的双重困境。
所以，名酒这一轮组织改革的真正考验，在于”物理瘦身”之后，能否完成”数字增肌”。
数字化暗线：一物一码如何替代层级功能
头部酒企的渠道数字化，已经经历了从”三码合一”到”五码合一”的迭代。2016-2017年，茅台、五粮液、泸州老窖等启动一物一码建设，主要用于防伪溯源；2018-2019年，推进至”三码合一”（箱码、盒码、盖码），实现货码一体化；2023年前后，行业陆续进入”五码合一”时代，在原有基础上加入物流码和营销码，实现更精细化的货流监控和利润分配。
五粮液是这条暗线上布局最深的玩家之一。2019年第八代经典五粮液上市时，公司全面导入”控盘分利”模式，建立了全过程层层扫码机制。到了2025-2026年，这套系统已经迭代为”五码合一”的数字化基础设施。依托该系统，公司实现产品全链路溯源；促销费用以开瓶扫码返利形式直达终端，费用触达率从50%提升至90%以上。每一瓶酒从出厂到开瓶，每一个环节都要扫码，数据实时回传至营销数字化平台。这意味着，总部不再需要等月底经销商报库存，而是能实时看到每一箱酒的地理位置、流转状态、最终去向。
洋河的数字化同样紧跟组织变革。2020年实现三码合一，2022年完成四码 （瓶盖内、外 码、盒码、箱码） 关联。经销商扫箱码获得进货奖励，终端门店扫盒码登记身份，消费者开瓶扫盖码领取红包，三个动作通过码的关联被绑定在一起，形成完整的销售链路。门店开箱扫码进行身份认证后，产品卖出借助瓶码和箱码关联技术，门店可获得实时销售奖励。这套机制的本质，是用”扫码动作”替代”业务员到店核查”，用”系统返利”替代”人工费用核销”。
泸州老窖在2023年3月完成核心产品的五码合一升级，2025年更将全年定位为”数字化落地年”，投资21.36亿元建成的白酒行业首座”灯塔工厂”已投入运营，灌装速度达每小时15000瓶，通过五码合一技术实现全流程数字化管理。
这些数字化投入，表面上解决的是防伪溯源和精准营销问题，深层看却在系统性替代传统层级的核心功能：
信息传递功能。过去，终端动销数据要层层汇总，经销商往往滞后半个月甚至一个月上报，数据还常被”修饰”。现在，消费者开瓶扫码即触发数据回传，总部看到的动销数据是实时的、真实的。2026年一季度，五粮液终端进货商家数量同比增长60%，消费者开箱率达到70%，同比近两年均值增长17%。这种分钟级的终端感知能力，在传统的科层体系下几乎不可能实现。
费用投放功能。传统模式下，渠道费用从总部拨到大区，大区拨到经销商，经销商再往下分，每一层都有损耗。数字化手段将费用精准投放至经销商、终端、消费者等各环节，消费者开瓶扫码后，对应的促销员和门店才会收到返利。泸州老窖2023年8月将出厂价提升至980元后，针对渠道价格倒挂问题，对经销商进行50元/瓶红包奖励及每瓶10元扫码奖励，费用直达终端，拉动开门红期间经销商打款积极性。
渠道管控功能。一物一码技术建立了异常违规识别机制，基于单次扫码数据可自动判定5大类异常、49种子类型，并根据管理要求进行违规配置。过去靠省区经理”人眼识别”窜货，现在系统根据扫码地理位置自动预警。五粮液通过一物一码的运用，将酒品的出入库单号、经销商名称及地址、物流单号和司机信息等录入物流管理系统，实时跟踪物流配送情况，实现精准交付。
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终端小程序：百万网点的”一键穿透”
如果说一物一码解决了”货”的数字化，终端小程序和即时零售布局则解决了”人”的数字化连接。
五粮液在2020年上线”云店”，为全国专卖店建立全城流量接口，促进专卖店线上线下渠道的协同和融合。到了2025-2026年，这种数字化连接已经延伸到更广泛的社会化终端。公司持续推进”三店一家”建设，2025年新增474家终端，同时与55家运营不佳的客户终止合作；上线大会员体系，终端直配覆盖20个核心城市。2026年，公司计划新增专卖店80家（总量稳定在1700家左右），新增集合店300家、文化体验店10家，并成立电商渠道运营专班，全线入驻京东秒送、美团闪购等即时配送平台，构建短链渠道体系。
这种”即时零售+终端直配”的模式，对传统快消品具有极强的参照意义。白酒行业的终端网点数量动辄以百万计，五粮液在陕西一个省就有4000余家社会化终端。洋河全国终端网点更是数十万家级别。过去，总部想给终端发一条政策通知，要经过经销商、二批商、业务员，信息衰减严重。现在，通过终端小程序和即时零售平台，总部可以一键推送活动方案、培训视频、返利政策，终端老板扫码即可查看、确认、执行。
更重要的是，数字化工具让”百万终端”从黑箱变成了透明网络。每个终端的扫码数据、库存数据、动销数据都在后台实时呈现，总部可以按区域、按产品、按终端类型进行多维度分析。经销商只负责经销不再分销，无需打货款或承担库存压力，终端网点通过云店直接对接厂家，交易流程全程可视化。
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对于白酒企业而言，”一键穿透”意味着三个层面的能力重构：
第一，从”压货式管理”转向”动销式管理”。 洋河在2025年改革后，形成了”终端开瓶动销＞经销商出库＞厂家回款”的良性传导结构，依托库存熔断管控机制，厂家按照终端动销数据核定发货量，单品库存超标即暂停开票。五粮液同样将2026年定位为从”渠道压货”转向”消费者驱动”的关键年份，通过数字化工具动态调控配额，在淡季减少发货以稳定价格体系。这种以终端真实动销为起点的运营模式，完全颠覆了传统”厂家压货、经销商扛库存”的博弈逻辑。
第二，从”粗放费用投放”转向”精准控盘分利”。 数字化让厂家有能力对”价格盘、货物盘、需求盘”进行实时管控。五粮液在控盘分利模式下，从供应链、渠道、消费者三个维度对六个核心盘实行管控，同时采取多种形式的”分利”措施，促进各环节扫码率提高，完成真正的动销。2025年12月启动的”开瓶扫码”活动，截至2026年2月日均开瓶量较初期翻倍，公司对异地扫码产品坚决不予兑付，有效压缩了窜货空间。
第三，从”层级信息传递”转向”数据直连决策”。 古井贡酒推进”数字古井”战略，通过数据中台整合产销链条，实现市场数据实时反馈与生产动态调整。习酒也推动组织扁平化改革，引入AI工具辅助渠道管理与费用核销。五粮液在2026年3月的路演中强调，要推动渠道网络向精细化、多元化、短链化升级，实现对C端消费的深度触达。这些动作的共同指向是：当组织变薄，数据必须变厚，用数据中台的厚度来弥补管理层级的厚度。
对传统快消品的启示：扁平化不是终点，数字化才是
白酒行业向来被视为传统渠道管理的”最后堡垒”，其渠道层级之多、经销商依赖之重、终端分散之广，远超饮料、日化等快消品类。但恰恰是这个行业，正在用最坚决的力度推进组织扁平化和渠道数字化。其背后的行业逻辑值得所有传统快消品从业者深思。
组织扁平化不是简单的裁员缩编。五粮液的改革之所以引发关注，是因为外界看到了”27变3″的剧烈调整，但更深层的是”事业部制”到”公司制”的系统性重构。销售公司统筹三大片区、四大专班，营销高管蒋佳、陈翀等实干派直接出任核心管理岗位。分公司负责人减少291人，但这些人的管理职能并没有消失，而是被数字化系统替代。一物一码承担了库存监控，终端小程序承担了政策传达，扫码返利承担了费用核销，即时零售平台承担了短链配送。
数字化投入也不是简单的IT升级。泸州老窖投资21亿元建灯塔工厂，五粮液持续推进”1365数字化转型战略蓝图”，这些投入的背后是组织架构、业务流程和渠道关系的系统性重塑。如果只是把ERP系统从经销商延伸到终端，而没有改变利益分配机制，终端老板不会有动力配合扫码。真正的数字化，必须伴随”控盘分利”式的渠道利润重构，让终端从”被管理者”变成”数据提供者”和”利益共享者”。
对于正在考虑渠道改革的传统快消品企业，名酒的这一轮实践提供了清晰的参照路径：
第一步，组织瘦身，压缩管理层级，让决策贴近市场；
第二步，用一物一码建立货物流转的数字化追踪，替代层级间的信息传递；
第三步，用终端小程序和即时零售平台建立总部与百万终端的直接连接，实现政策、费用、数据的”一键穿透”；
第四步，基于实时动销数据重构渠道考核和利益分配机制，让”开瓶扫码”成为整个渠道链条的指挥棒。
人少了，不可怕；管断了，才可怕。名酒集体改革的真正启示在于：去层级只是物理动作，数字化才是化学变化。当组织变薄，数据必须变厚；当层级减少，连接必须增强。一物一码和终端小程序，不是在传统渠道架构上修修补补的工具，而是替代传统层级、重建渠道控制力的基础设施。百万终端的”一键穿透”，穿透的不仅是信息壁垒，更是传统快消品渠道管理的思维定式。
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