作者｜2025年秋季学期集团党校处级干部进修班课题组三组

文章｜ 2026年第4期

习近平总书记指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。金融作为国民经济血脉，其高质量发展关系中国式现代化建设全局。在寿险行业，销售能力是核心生产能力的重要体现。个人营销队伍建设作为寿险公司生产力的关键组成部分，是推动寿险公司实现高质量发展的中坚力量。然而，对比国内主要同业公司，人保寿险个险营销队伍在规模和质量上仍存在较大差距。对照集团明确的“人保寿险要建设价值成长、队伍精实、服务领先、资产积累能力强的一流寿险公司，努力进入国内寿险公司第一梯队”的目标定位，当前队伍基础差、底子薄，特别存在有效人力和绩优人力基数低、专业化经营能力不足、四级机构弱体机构占比高等问题。这些问题长期制约着人保寿险高质量发展，亟需从战略层面正视并着力解决。为精准识别问题、探寻解决路径，课题组围绕“如何高质量打造寿险营销队伍”开展专题调研。

（一）调研主题的选取背景

1.高质量打造寿险个险营销队伍是响应国家政策取向的客观需要。新时代新征程，高质量发展是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题。随着国家金融监管总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》，个人营销队伍建设又一次站在改革前沿和转型风口。如何在新形势下高质量打造个险营销队伍成为摆在每个寿险公司面前的必答题。

2.高质量打造寿险个险营销队伍是满足人民群众对高品质保险服务需求的必然选择。伴随我国社会与人口结构深刻变革，以1980年后出生人群为代表的“新生代”已占人口总量超五成，成为生产和消费的主力军。市场调研表明，在购买过商业保险的人群中，新生代群体的占比已经超过75%。“新生代”的保险需求呈现出新特征，即保险意识更强、认知更理性、对服务品质要求更高，这宣告粗放式队伍发展已与客户需求不相适应，立体化竞争和产品服务精细化的高水平发展时代已经来临。

3.高质量打造寿险个险营销队伍是顺应时代发展和行业趋势的关键举措。在基本社保覆盖扩大、普惠型保险产品挤压中端市场、科技加速变革、跨界“保险+生态”融合发展的背景下，行业逻辑重塑倒逼渠道发展重构，倒逼个险渠道向高端市场拓展，粗放式“人海战术”必然难以为继。国家金融监管总局数据显示，全国保险代理人数量自2019年的900万人历史峰值后持续收缩，至2024年末已锐减至不足300万人，凸显行业向精兵化、专业化转型的迫切性。中国人寿推进“优增优育”、平安人寿构建“四合一”体系、新华人寿落地“XIN一代”计划等实践，进一步表明高质量打造个险营销队伍已成为行业共识与发展方向。

4.高质量打造寿险个险营销队伍是人保寿险实现赶超进位的内在要求。丁向群董事长在集团2025年半年工作会议上强调，人保寿险要保持个险队伍发展定力，坚持长期主义导向，落实金融监管总局个险新规要求，推动销售人员专业化、职业化发展。赵鹏总裁在集团2025年上半年经营管理工作报告中指出，人保寿险要对标监管改革思路，制定公司个险营销体制改革方案，切实提升个险发展质效。大个险渠道作为价值创造主力军渠道，其营销队伍的高质量建设是人保寿险实现高质量发展、顺利进入国内寿险公司第一梯队的关键抓手。

（二）调研对象的选择

课题组采用“上下贯通、渠道覆盖、选取典型”方式确定调研对象，具体包括人保寿险总公司大个险相关部门负责人，人保寿险江苏省分公司大个险相关部门负责人、南京市中心支公司大个险分管领导及四级机构经理，人保寿险山东、吉林、河北分公司大个险相关部门负责人。

（三）调研的具体实施

2025年10月9日至11日，调研组以现场调研座谈会、线上调研座谈会和线上个别访谈等形式，先后与人保寿险总公司及江苏、山东、吉林和河北分公司大个险的公司领导及相关部门负责人，部分四级机构经理进行了深入研讨交流，聚焦大个险营销队伍建设的优势、劣势、痛点和难点，听取对如何高质量打造寿险个险营销队伍的举措建议。此外，调研组专题听取了山东分公司关于“逆向增员模式”的先进经验介绍。

调研过程中，调研组积极落实集团“为基层办实事、解难题”要求，围绕分公司反馈的加保客户筛选系统优化需求，现场协调明确改造细节并列入开发计划。该项系统功能已经于2025年10月17日开发完毕并正式上线。

调研期间，人保寿险党委委员、副总裁巴音同志作为课题组导师，亲自出席部分调研座谈会并对调研组作具体指导。巴音副总裁立足行业转型全局和公司发展实际，就打造高质量个险营销队伍向课题组提供了系统性建设思路与方向的思考要点。

自2018年实施“大个险”战略以来，人保寿险借力集团战投项目推动个险队伍快速扩张，高峰时规模人力达50万人。2022年起，人保寿险顺应行业高质量发展转型趋势，主动推进清虚工作，队伍规模大幅下降。近年来，人保寿险多措并举，稳定队伍基盘，有效人力基本稳定在2万人左右。主要举措和成效如下：

（一）主动求变，坚持战略坚定性和策略灵活性相结合

为有效破解“队伍现状与发展期待、队伍能力与客户需求、内勤能力与外勤提升”三个剪刀差难题，人保寿险自2022年起确定“以人为本，平台赋能”的发展理念，围绕“客户经营+专业销售驱动健康人力发展”等核心发展思路，持续优化队伍建设路径，逐年推进实施：2023年提出优化结构是关键，收入是队伍的牛鼻子，销售是组织发展的基础；2024年搭建“队伍发展与沉淀模型”，坚持队伍收入管理和目标管理并重，聚焦销售线与组织线双轮驱动，实现队伍结构趋实向优。

（二）坚持构建客户、产品、队伍“铁三角”，努力提升绩优销售人员占比

一是在客户经营方面，建立线上托客、线下养客的客户经营模式，依托“人保友客”及人保寿险管家APP，优化内容运营、打造爆款活动，并构建客户行为分析模型与标签系统，推动精准服务和营销。二是在产品供给方面，结合监管要求、市场环境及公司实际情况，灵活调整产品策略，持续完善涵盖医疗、护理、养老、传承等全生命周期需求的多元产品库。三是在稳住队伍基盘方面，优化基本法制度，强化出勤、早会等基础管理，推进建设绩优梯队和荣誉晋升体系，创新增员模式，提升队伍质态。

（三）坚持强化培训赋能，提升队伍销售能力和经营管理能力

围绕新人养成、主管发展、绩优养成、导师成长、专讲组训培养五条主线，持续优化培训体系，提升队伍销售能力和经营管理能力。一是打造“起飞、腾飞、雄飞”构成的“叁飞培训”品牌，实施分阶段专属培训，助力新人成长与主管晋升。二是推广OMO新顾问式行销技术，通过线上与线下融合培训提升队伍销售技能和服务水平，提高客户转化率。三是加强师资培养，推动形成“以我为主、外引为辅”的自主培训能力。四是规范新人制式培训，严格落实“不培训不上岗、不晋升”要求，依托“空中课堂”等工具模式强化实战训练，提升新人留存率。

（四）坚持深化科技应用，持续提升数字化赋能效果

一是构建数字化客户经营体系，融合前端应用、中台支持和后台管理，提升营销员专业经营水平。二是搭建“轻量级”数字化平台，集成数字名片、活动策划、智能标签等工具，提供个性化客户跟进策略，赋能精准互动与业务转化。三是推动销售支持系统焕新升级，自2023年起，基于基层调研与先进同业经验，通过技术重构实现主要业务系统焕新，已上线保单管家、升级产品计划书等功能。

（五）坚持实施差异化经营，加强队伍建设质效

一是逐步明晰大个险内部各渠道的差异化定位，传统个险聚焦“价值提升、费用贡献”，新军主攻“职域开拓、三高打造”，综金侧重“网点经营、资源赋能”。二是制定机构分类标准，于2022年制定《二、三、四级机构经营分类管理规则》，依据业务、队伍、结构等维度对机构进行综合评分。三是针对性推动弱体机构脱弱，坚持“精准施策、因地制宜、权责共担、重点帮扶”原则，对全系统弱体机构制定针对性脱弱举措。四是资源投放差异化，允许机构根据实际情况选择适配的基本法版本，分类投放企划方案资源，对星级营销员配套差异化核保、理赔政策。

（六）注重资源协同利用，初步形成了具有人保特色的赋能生态矩阵

一是初步建成客户资源协同赋能生态，通过盘活内部孤儿单、财险车险客户和法人客户等资源，积极探索以客户资源滋养队伍建设的创新路径。截至2025年9月，人保寿险全渠道职域经营项目实现首年期交保费3.51亿元，长险新业务价值1.1亿元，有效支撑队伍产能提升。二是初步建成健康养老资源协同赋能生态，人保健康管理公司已获批设立，健康管理产品超市持续优化；“暖心岁悦”机构养老覆盖14省24市50家机构，覆盖客户88.58万人；人保投控积极构建城心养老、刚需照护、康养旅居等多业态的康养服务生态圈，形成服务合力，可为队伍提供差异化、高品质的康养服务工具。三是初步建成财富管理资源赋能生态，携手中诚信托推动保险与信托业务协同发展，帮助队伍向高净值客户提供综合财富规划服务，截至2025年9月，累计存续保险金信托规模达30.70亿元，保费规模达12.10亿元。

（一）助力因素

1.集团整体体制优势显著。一是强大的社会公信力。集团凭借“共和国长子”的品牌信誉和国有资本背景，在各行业经历深度转型期持续展现发展韧性，对吸引优秀人才具有积极作用。二是牌照齐全的集团综合经营。能为人保寿险个险队伍发展提供多样产品支持，增强市场竞争力。三是持续强化的集团管控。集团坚持把加强党的领导贯穿经营管理全过程，不断提升管理效能，有助于统筹协调内外部资源，为个险营销队伍建设提供坚实保障。

2.资源禀赋优势突出。一是品牌宣传资源丰富。集团凭借广泛的媒体资源和自有宣传平台，在“首季峰”等关键业务节点为基层展业提供强大推力。二是客户基础雄厚。截至2024年，全集团服务个人客户超3亿人、法人客户超770万家。其中，人保财险分别拥有1.29亿和455万家；加之人保寿险自身积累形成孤儿单客户数269万个，共同构筑队伍建设的客资基础。三是网点覆盖广而深。2025年6月底，全集团拥有直接拓展业务一线机构（含内设机构）约5900个，位居行业前列。其中，人保财险拥有直接拓展业务一线机构（含内设机构）约4300个，为个险队伍建设提供重要网点依托。四是跨界合作深入。集团与多家行业龙头企业建立深度战略合作，可为个险营销队伍提供点多面广的业务合作场景。

3.内部创新项目蓄势发力。一是新军职域经营模式取得阶段性成效。新军已初步建立涵盖招募、培育等职域经营管理制度体系，队伍规模稳步增长，关键质态指标持续改善，为高质量个险队伍建设提供了可行路径。二是综金渠道财产险网点经营加快推进。综金渠道近期明确了银保化经营、个险化管理“双轮驱动”新定位，探索兼具银保效率与个险专业特色的发展新模式。三是抓紧探索以客户资源养队伍新机制。人保寿险已专门设立客户经营部，拟通过充分挖掘自身孤儿单资源及集团内部其他子公司的个人客户资源，为队伍发展注入新动能。

（二）阻力因素

1.低效低质发展惯性难以扭转。人保寿险个险营销队伍建设起步晚，历史政策剧变对内外勤队伍遗留深度创伤；存量队伍中低绩效、低学历占比较高，专业化转型阻力大，清退即触发规模与保费双降阵痛，转型进退维谷。

2.管理运营基础薄弱。一是管理干部梯队建设滞后，部分中支机构无个险渠道分管领导、关键岗位人员年龄偏大，且大部分基层管理干部仍聚焦短期业绩，对队伍高质量转型的重视不够、执行不力。二是内勤队伍占比过高，且存在较多转退二线员工，推高整体运营成本，挤占队伍建设费用可投空间。三是运营管理低效，大个险渠道政策执行横向不到边、纵向不到底问题比较普遍。例如，“孤儿单”客户资源分配与回收机制不健全，系统与人工操作并存干扰；培训能力不足，特别是组训师资配置薄弱，与高质量队伍的营销培训需求不匹配。

3.资源禀赋利用不充分。在广告宣传资源方面，除“首季峰”阶段，集团品牌宣传以形象推介为主，对个险营销队伍建设和产品销售的常态化、针对性支持不足。在客户资源方面，财险板块客户基础雄厚，但其队伍相对缺少销售复杂长期寿险产品的能力和经验，对自身客户寿险需求的开发利用率较低；同时，人保寿险对财险网点及队伍支持有限，集团层面客户整合与分润机制建设困难。在机构网点资源方面，综金渠道与财险网点资源匹配度不高，银保化经营模式仍处初探阶段，双方共建个险队伍机制成效还不明显。

4.费用投入受限。按照寿险发展规律，个险营销队伍的转型建设与培育需要大量资金投入。但在当前“报行合一”背景下，人保寿险面临弱体机构占比高、固定成本难摊薄、费差损管控难度大等难题，导致支持队伍建设的费用严重不足，陷入“因无费用投入导致队伍恶化、因队伍恶化导致更无费用投入”的恶性循环。

5.科技创新支撑不够。人保寿险近年在科技赋能销售方面取得一定成效，但仍短板明显。基层反映数据手工处理普遍，导致内勤工作繁重，难以有效支撑外勤团队管理。

6.康养生态赋能不够有力。一是生态建设布局总体落后于主要同业。大健康领域因此前缺乏专业化的法人实体，服务能力受限，在医疗、医药等核心环节存在明显短板。大养老领域布局较晚，缺乏具有品牌影响力的标杆项目，与头部同业差距显著。二是缺乏人保自有品牌。集团大健康大养老生态建设均采用外部合作的“轻资产”模式，存在“缺芯”现象，自主可控、排他性和品牌辨识度不足。

课题组综合调研认为，高质量打造寿险个险营销队伍涉及面广，协调难度大，是一项庞大的系统性工程，需要充分运用习近平新时代中国特色社会主义思想的世界观、方法论和贯穿其中的立场观点方法研究问题、解决问题，着力把握好长期和短期、宏观与微观、整体与局部的关系，举全集团之力高质量打造寿险个险营销队伍。具体举措建议如下：

（一）强化集团顶层设计，提升战略统筹效能

1.在集团坚持推进两个“一以贯之”中强化集团资源配置能力。充分发挥集团党委“把方向、管大局”的领导作用，运用集团整体政治优势，通过完善公司两级法人治理结构，优化集团业务组合和资源配置，为人保寿险个险营销队伍建设提供有力组织保障。

2.将高质量打造寿险个险营销队伍纳入集团级战略项目。以集团战略项目方式，提高打造寿险个险营销队伍的资源统筹协调层级，强化对人保寿险扎实深入开展此项工作的跟踪督导与统筹协调，实现相关工作从集团到基层一线的执行贯通。总结过往个险营销队伍建设专项投入的经验教训，再次研究从集团层面发起专项战略性投入的可行性，并建立健全可追踪、可检验、防套利的制度机制，对人保寿险无力作专项投入进行有效补位。

（二）优化资源协同，释放禀赋价值

1.完善全集团资源整合与赋能机制。强化品牌资源协同，在现有“首季峰”专项支持基础上，推动集团品牌宣传资源向高质量个险队伍建设及主销产品倾斜，建立常态化系统化宣传机制。优化客户资源共享体系，借鉴先进同业经验，在集团层面建立个金会、团金会等综合金融协调机构，配套建立数据、产品、渠道等子中心，统筹建设安全合规的客户资源共享流程与激励机制。创新跨板块协作模式，人保寿险个险部门应转变单向索取财险客户资源的思路，先行研究建立可持续的业务模式和分润机制，再申请集团层面的统筹推动；综金部应强化互动专员队伍建设，提升对人保财险网点的覆盖率与服务能力，保障财险管理人员/销售队伍利益，实现共赢开发。

2.深化内部客户资源的开发利用。建立健全孤儿单等内部客户资源的分配与二次开发机制，重点在于建强自有客户资源分配系统，实现分配规则严格化、系统化，最大限度减少内勤人工干预，避免因手工操作可能引发的分配矛盾与效率低下。

（三）夯实人保寿险基础管理底座

1.选优配强大个险管理与内勤队伍，强化组织支撑。毛泽东同志指出，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。建议借力集团“深化干部人事制度改革”，给予人保寿险大个险渠道干部调整优化的专项政策支持，推动人保寿险大个险干部能上能下、能进能出，提升管理效能和执行水平，为高质量打造寿险个险营销队伍提供强大的人才支撑。

2.着力破解费用掣肘，提升资源配置效率。建议通过清理部分弱体机构，推动科技赋能以降低内勤人员占比，同步调优干部结构等，多措并举提升运营效率，为高质量打造个险营销队伍持续释放费用空间。

3.创新个险营销队伍建设模式。在持续深化新军职域经营、综金财产险网点经营、客资建队伍等新项目基础上，探索跨界融合新场景，特别是主动与集团内兄弟公司的服务生态构筑双向奔赴新格局，打造具有人保特色的增员展业新模式，形成差异化队伍建设和对外竞争组合拳。

（四）持续强化科技创新支撑

1.建强客户经营管理系统。整合客户行为与集团内外数据，沉淀高质量客户资产，丰富客户标签体系，为职域经营、综金网点经营等场景提供系统化、个性化支持。

2.优化营销队伍能力提升系统。聚焦队伍生产线“新人、新主任”关键群体，构建“双新养成”系统，实现“准增员招募>新人入司上岗>养成培训>晋升推动>晋升维持”的全流程系统化赋能。

3.完善内勤管理系统。升级总分两级数据分析平台，增强机构个性化报表配置能力，提供数据完备的分析工具，提升管理决策效率。

4.推进智能化运营与数字化创新。加快人工智能在客户经营、队伍管理、销售辅助等领域的创新应用，实现对管理人员、内勤人员、销售人员等三类角色的全流程智能化支撑。

（五）着力打造康养服务生态核心竞争力

1.构筑大养老生态的赋能优势。提升人保投控大养老服务生态资源整合能力，助力人保寿险拓展居家养老等外部合作渠道；加快推动银发产业基金审批落地，稳妥有序推进首批机构养老项目考察和实施，增强在社区/居家领域服务能力，逐步建成人保自有大养老生态服务品牌。

2.构筑大健康生态的赋能优势。加快推进人保健康管理公司的筹备开业，同步规划自有医疗健康资源建设方案，推动保险产品与健康管理服务深度融合，实现双向赋能与协同发展。

3.构筑综合服务生态的赋能优势。深化人保寿险与中诚信托保险金信托业务合作，帮助队伍向高净值客户提供综合财富规划服务；借鉴国内外先进同业经验，探索构建以内部协同为主、外部合作为辅的多领域生态服务赋能体系。

治国安邦，重在基层；金融为民，要在队伍。高质量打造寿险个险营销队伍，是人保寿险践行金融工作政治性、人民性的必然要求，更是顺应行业转型、满足群众高品质保险保障需求的关键支撑。本次调研立足实际、直面问题、深挖根源、靶向施策，为队伍建设破局起势、提质增效提供了实践路径。

新征程上，唯有坚持长期主义、强化战略定力、深化改革创新、凝聚集团合力，持续在优结构、强基础、提能力、优生态、增动能上精准发力，方能锻造一支专业化、职业化、精英化、价值型的寿险营销铁军，不断夯实高质量发展根基，为中国人保建设世界一流保险金融集团注入强劲动力、作出更大贡献！

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