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为什么策划和销售总是互掐?
为什么策划和销售总是互掐?
销售：主播留资全是水客，加班打一宿，一个转化都没有。主播：销售能力太差，只会重复打电话，一手资源全糟蹋。
营销团队内部岗位之间相互甩锅，听起来还都各有道理，虽有情绪，但说的也都是事实。
这一切的原因在于：管理者把各岗位的KPI搞乱了，目标不一致，团队自然矛盾不断。
销售的KPI是转化率，主播的KPI是留资量，看似是相互配合的承接关系，实则是矛盾的掣肘关系。
这就像一边为了留资量不断扩大水源，一边为了转化的纯净水不断加大过滤，两边都只能从自己的视角出发，自然互相看不上。
不仅销售岗与主播岗，还有策划与销售、销售与客服、老人与新人等等，大矛盾没有，小摩擦不断，各岗位之间的“双边关系”总是搞得很微妙，稍有不慎就剑拔弩张，内耗问题越来越突出。
业绩面前，矛盾的事再大也是小事，管理面前，再小的矛盾也是大事。
所以，今天让我们一起静下心来，一同把营销团队各岗位的矛盾梳理清楚，让错位的KPI回到正确的位置上。
销售的KPI很直白，就是看转化率，给你100个客户，你能转化10个客户成交，那你的转化率就是10%。行业内销售转化率普遍在8%到15%之间，对于销售而言，如果这100个客户都是买房客户，甚至是对自己所在项目片区感兴趣的客户，那转化率自然高。
主播的KPI是留资量，行业普遍每场直播的留资量在0.7-2.4组，对于主播而言，只要有留资，那就完成任务，留资量越大，自己的KPI越高。
基于此，主播为了完成KPI会降低留资门槛，只要能冲好数据，就万事大吉。销售大量时间浪费在无意向的客户沟通上，天天消耗心力，自然怨声载道。
同在营销团队，一边是数量KPI，一边是质量KPI，方向不同，自然矛盾不断。
看到这里，您是否有些熟悉的感觉。没错，这和过去销售和自渠的矛盾异曲同工。
过去，销售就埋怨渠道为了完成KPI带的水客多，渠道就说销售能力差，不配合自己辛苦挖来的客户。后来才有的销渠一体，带客绑定，成交分佣。所以，用过去的老办法也能解开现在的新难题。
一方面，从销渠一体到销播一体。主播与销售的KPI进行绑定，不能只有数量不看质量，可以将KPI中100%的留资量，切换成60%，其余40%考核有效留资率（经回访确认），销售通过主播给的线索完成邀约到访、成交，则必须给主播相应的联动奖励或提佣；
另一方面，团队共同制定留资标准，如购房意向、购房预计时间等维度。如果销售反应主播留资质量差，管理者当众抽检10组电话考核，按照标准判定质量，如真的差，减主播绩效，如不差，证明销售转化力弱或无中生有，则减销售绩效，公平公正。
销售与策划的矛盾由来已久，与婆媳关系有一拼，仿佛天生对立。
销售视角：策划就是坐在办公室写方案的人，不懂客户，只会自嗨。策划视角：销售就只会接待客户，不懂方案，浪费推广费用。
同样是看待市场客户，一边认为是点对点，干就完了。一边认为是面对点，谋定而后动。两边看似一致，但视角不同导致结果偏差。
其实，策划的KPI从来不应该是写方案，而应当是方案的转化结果，不了解一线的接待情况，自然写出的话术晦涩、落地执行蹩脚。
销售的KPI从来也不应该是按方案执行，不懂方案的出发点，不了解方案的真实目的，只做工具人自然当不好NPC。
策划需要每周至少3次以上参与销售的接听、接待、回访、跟踪，参加早晚会，只有深度参与才能了解客户的抗性与需求。
销售需要在方案制定前拿出自己的想法，不能只吃“现成的热乎饭”，要把需求和解法讲清楚，这样做出的方案才能更好的落地。
销售在案场可能最烦的就是填单子的时候被客服甩回来要求重新填写，感受就像是自己去了过往年代的“窗口单位”办事一样，明明都是“为人民服务”，可对方就是拽得像个二五八万似的。
同样，客服最烦的，有时是销售们天生的散漫状态，小则错数不断，大则没提醒客户核心条款，麻烦事不断。虽说自己的岗位的工作职责的确是辅助营销团队让流程清晰，让文件合规。但自己还是一对多，不立规矩还真没法干。
两者本质上其实没有冲突，很多案场甚至还出现过销售与客服喜结连理的佳话。区别只是一个是流程的执行者，一个是流程的监督者，看对方的态度总会有歧义。
执行者希望监督者看待自己别先入为主，别总当自己是“会犯错的人”，而监督者也希望执行者能够换位思考，多一份认真，大家也能少一份麻烦。
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第一，确立核心思想，必须是法制而非人治。成交签约流程是规矩，任何人包括营销总、总经理也得签字留痕，没纷争时，口头说的好也许看上去是情商高会办事，有纷争时，没有白纸黑字做证据，说的再好也都是空谈。
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第二，工作前置，避免折腾。去窗口办事怕的不是工作人员态度不好，怕的是一次不说全，一件事反复跑N遍。在销售心中更害怕的是因为反复折腾，让客户体验感变差，产生飞单的风险。这就反向要求销售在签约前，提前预审优惠、客户信息等材料，客服做好把控与提示，只要在前期扼杀风险，后期客户来的时候一次过，双方都能皆大欢喜。
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第三，回款与客诉的KPI不是单给销售，也不是单个客服，出现问题双向都得担责。此时销售既是客户服务的执行者也得是推进客服工作的监督者，客服既是销售工作的监督者，也得是处理后续事宜的执行者，双方相互监督，为了共同的目标，态度自然一致友好。
老销售最不爱干的事情就是带新人，新人最怕的就是碰上对自己有保留的老销售。
老销售认为，带新人花费精力，还有可能被抢客源，浪费感情，得不偿失。新人认为，老销售排外、自私，垄断了所有好的资源，还故意打压自己。
那么，为什么各行各业一些“懂事”的新人就能吃的开，成长的快呢？
答案就藏在“懂事”两个字之中。所谓懂事，就是新人知道维护老人的利益，懂得阿谀奉承，懂得上供纳钱，老人也是人，得到利益自然愿意教本事。
这么说，不是让大家学习这些“恶俗”的处世之道，而是说当两者的KPI能够深度绑定成为利益共同体，双方自然愿意友好达成协议。
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首先，老人不能免费带新人。新人有了成绩，老人也有功劳，新人的提佣从制度上就要分给老人，而不是等木讷的新人自己学会“办事”，分配比例可以是2：8，也可以是3：7，根据项目自身情况做动态调整，总之，老人有利益的推动，自然不会懈怠。
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其次，资源分配机制合理且透明化。老人不必藏着掖着，新人不用看着馋着，资源分配有原则，只要机制透明，双方都不设防才能把蛋糕做大。这里要注意的一点是，营销总自己不能藏私，只要管理者以身作则，就不会存在“明争暗斗”。
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最后，给新人保护期，也要给正反馈。保护期内新人优享合理资源，做好培训，取得阶段性成果多给正向鼓励。保护期外，新人必须自我成长，不可能无限制被守护，师傅领进门，修行在个人。
营销团队各岗位之间进行配合做事，从来不怕风风火火干一场，怕的是一看结果又白忙。
相互甩锅、相互指责都是在发泄情绪，本质上是结果的负向反馈让情绪彻底爆发。
然而，结果差也许有很多原因，但可以肯定的是，双方的KPI不一致，视角、利益、态度不同，目标自然不同，结果肯定好不到哪里去。
作为管理者，我们需要一起挖掘矛盾的根源，把错位的KPI这颗毒瘤连根拔起，才能收获团队和谐共同努力的成果。
给团队制定准确的KPI，这件事看上去也许起不到完成业绩的决定性作用，但这件事真的很急，需要优先处理，毕竟人心不齐力难同，纵有大志事难成。
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