做了9年连锁药店采购和品类管理，我见过太多”自嗨式”营销方案。

老板一拍桌子：”这个月要做一场大促！”团队一哄而上：打折、买赠、堆头、海报。活动做完了，销售涨了，毛利跌了，一算账，亏钱。问为什么做，说”别人都在做”。问能不能不做，说”不做就更差”。问收益多少，说”卖了好多货”。问风险在哪，说”应该没什么风险”。

这种方案，我早年也做过。后来慢慢明白：营销方案不是创意大赛，是资源分配的科学。今天分享我这些年沉淀下来的一套方法论。

做方案之前，先过五道关。

第一道关：为什么做。不是”老板要求”，不是”别人都在做”，是真实的问题驱动。销售下滑了？库存积压了？新品要打开了？老品要维护了？厂家有资源了？每个原因背后，目标不一样，方案就不一样。销售下滑要的是止跌，库存积压要的是清货，新品上市要的是曝光，老品维护要的是复购。目标不清，方案必乱。

第二道关：可否不做。这是最难的一关。因为人的本能是”做点什么”，而不是”什么都不做”。但很多时候，不做比做更好。销售下滑是因为季节性波动，下个月自然回升，你做促销就是透支未来。库存积压是因为订货失误，促销清货就是掩盖问题。停下来，想清楚，有时候省下的钱就是赚的钱。

第三道关：有无更好的方式。促销不是唯一解。销售下滑，可能是陈列问题、培训问题、竞品冲击。库存积压，可能是退货、调拨、员工内购。新品上市，可能是试吃、社群种草、KOL推荐。把促销当成万能药，是采购和品类经理最常见的误区。

第四道关：收益如何。不是”卖了多少货”，是”投入产出比”。厂家资源投入多少？公司让利多少？员工奖励多少？这些加起来，是总成本。销售增量多少？毛利增量多少？品牌曝光多少？这些加起来，是总收益。费比控制在多少？我给自己定的红线是3%，超过这个数，方案必须升级别批。厂家资源投入要达到70%以上，否则就是公司在贴钱做市场。

第五道关：损失风险。不做会怎样？销售持续下滑，厂家合作转移，门店信心受挫。做了会怎样？毛利受损，价格体系混乱，顾客养成”等促销”的习惯。两害相权取其轻，但这个”权”需要算清楚，不能拍脑袋。

五道关过了，方案才有资格进入设计阶段。

设计阶段，我习惯用一张画布，六个维度，给方案做体检。

商品促销规划。折扣力度多少？促销后毛利率多少？不能为了销量把毛利打穿。我曾经做过一个方案，促销后毛利率从35%跌到12%，销量涨了50%，算下来毛利额反而少了。从那以后，促销后毛利率低于20%的方案，我不批。

商品激励方式。大区达成奖、员工提成、单品奖励，激励要分层。大区看整体，员工看个人，不能一刀切。奖励标准要清晰，达成100%奖多少，120%奖多少，让员工跳一跳够得着。

厂家资源要求。厂家投入多少？是费用、是货品、是物料？投入比例要达到多少？我要求厂家资源占比不低于70%，公司只出人力和场地。厂家不出钱，方案不做。

指标考核设定。同比还是环比？参考哪个时间段？我习惯看环比，因为同比受去年基数影响太大。但环比要注意季节性，比如春节后的2月和1月比，必然下滑，这时候要看前三年同期均值。考核指标要单一，不能既要销售增长又要毛利增长还要新品占比，指标一多，执行就散。

终端执行要求。这是最容易被忽视的一环。备货充足吗？陈列规范吗？人员培训到位吗？话术统一吗？我见过太多方案死在最后一公里：货到了，门店没地方放；培训做了，员工记不住；话术写了，没人用。终端执行不是”要求”，是”检查清单”，一项一项过。

方案设计完了，还要过一个发文框架。谁发、发给谁、什么内容、什么时间，四个要素缺一不可。

发送单位要明确，是商品中心还是营销中心？收件单位要精准，是直营门店还是加盟门店？加盟门店参不参与，取决于厂家有没有资源，有资源就参与，没资源不参与，不能一刀切。内容撰写有三条红线：严禁敏感信息、删除无关内容、语言通俗易懂。我见过一个发文，把厂家广告投放时间和金额都写进去了，这是商业机密，不能外泄。还见过一个发文，写了半页”公司战略愿景”，门店店长根本不关心，删掉。

最后说一个我的习惯：方案做完，放一夜，第二天再看。很多时候，隔夜之后，你会发现漏洞。也可以找一个人”唱反调”，让他挑刺。我早年不喜欢被挑刺，觉得别人在否定我。现在主动找人挑刺，因为方案在办公室里被否定，比在战场上失败要好一万倍。

做了9年，我的体会是：好的营销方案，不是创意惊艳，是逻辑严密、数字清晰、执行到位。惊艳的创意只能让人记住一次，严密的逻辑才能让人复制一百次。

从”拍脑袋”到”算出来”，这条路，我还在走。