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这几年「全员营销」变成了很多企业的高频词。刚开始搞的时候，大家觉得新鲜，仿佛除了销售岗，所有人也都有机会给公司带来订单了。但到后来慢慢就看出问题了，本来干着技术、后勤、财务、研发这些工作的人，突然也被拉到营销线上，连考核都要和这个挂钩。听起来好像大家有活力了，但实际上一堆人搞得挺迷茫。本来不是这个行当的人，现在考核和奖金都要跟营销相关，结果摆在明面上还是大部分业绩都集中在专业销售岗，剩下的岗位只能凑个人头，干得心里别扭。

其实很多企业管理层也都明白，全员营销不是灵丹妙药，但为啥还要推？一方面公司遇到业绩压力，老板也急了，想看看能不能把每个人都动员起来。口号喊得很响，里面私下讨论的气氛也挺紧张。其实这就是管理层面对主业上的短板，不愿意直接面对，最后用营销这个万能钥匙去应付所有问题。看上去大家都在发力，但主业很多短板一直没解决，比如产品不行、渠道不畅、服务跟不上、研发不新、甚至流程太乱，但这些痛点没有下定决心去优化，反而靠全员营销来「兜底」。

说白了，全员营销变成了逃避症结的方法，啥都能往这里塞。公司的营收有压力，就要求设计做推广，财务拉订单，行政去联系客户，反正每个人都给业绩负责。表面是业绩考核，其实还是把主业的责任推给了每个员工。最后真正会卖东西的员工越来越焦虑，本来和营销不沾边的同事也觉得别扭，该做的本职事情反而被耽误。

按理说，一个企业什么环节该负责什么事，其实是很清楚的。比如产品部门就安心搞产品，技术负责技术，把基础打牢了才轮到营销。但现在呢，后端做支持的也要拉业绩，研发岗位也要身兼推广，这样既没有效率，员工积极性也没了。员工顺利出单了，会不会影响主业不说，更多时候不过是交个差，“指标制”代替了真正问题的解决。管理层轻轻松松拿全员营销来考核，其实是回避本来该做的事。

本来企业主业短板没解决，没有人能替你背锅。靠「全员营销」遮住矛盾，结果最后销售压力没人顶得住。大家每天不是琢磨主业怎么提升，就是琢磨分这个「指标」的任务，主业反而越放越松。公司要走得远，靠的是靠谱的产品和服务，不光靠考核激励。全员营销一年两年能用，时间长了，主业短板还在，公司气氛反而变了味。

其实管理层都清楚，企业做好了本职工作，产品线和客户体验扎实，不用天天拿全员营销当考核抓手，销售自然而然就会增长。有压力要解决，不是全员推销模式能一劳永逸。员工都是来上班的，各有专长，如果连自己特长都干不好，还能有多少人踏实干工作。最后企业留不住人，员工看不到方向，就是最大的风险。

所以啊，拿全员营销用来应付考核，表面看能「激发活力」，实际上只是短期办法。好好把功夫下在主业务该补的短板上，不要什么事都把责任摊给所有人。考核不是万能钥匙，还是得把人放在合适的位置，让他们做擅长的事情。这样企业、员工、老板，才能都走得远。

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