近期从某北方上市农商行官网看到了该行集中开办营销副行长专项培训班，这个极具农商行特色的岗位名称，瞬间戳中不少基层从业者的痛点。在国有大行、全国股份制银行成熟的组织体系中，副行长按条线分管零售、对公、风控等业务，市场营销、业绩拓展是所有经营层管理者的固有职责，绝不会单独拆分出专职 “营销副行长” 岗位。营销副行长实际上就是一个拿系数的客户经理。

反观农商行，人为割裂岗位职责，单独设立营销副行长，默认其他班子成员可以脱离业务、不用参与市场拓客。这种岗位设计并非基于业务发展刚需，而是部分管理者主观意志下的产物，也是农商行长期因人设岗问题的直观缩影。

一、因人设岗乱象：臃肿管理层，拖垮一线业务发展

（1）岗位创设依附人情，偏离经营本质

农商行立足县域、深耕乡村，原本扁平精简的架构是适配本土普惠金融的核心优势。但部分机构为平衡内部人际关系、安置人员，随意增设各类专项副行长、冗余管理岗位，管理层队伍不断膨胀。岗位越设越杂，权责划分混乱，不少管理人员长期远离乡村农户、本地小微企业等核心客群，只负责向下传导考核任务，所有存款、信贷、普惠指标压力全部压在一线柜员与客户经理身上。

（2）内耗取代发展，业务原地停滞

臃肿的管理层催生复杂的内部人际圈层，大量人力、精力消耗在内部协调、层级应酬之中。管理成本逐年上涨，网点运营负担加重，本该重点推进的涉农贷款、小微金融、本土便民业务，反而长期搁置。靠着随性设岗搭建的管理体系，最终只盘活了内部人情关系，却没能推动业务向前一步。

二、外包培训乱象：花钱走过场，暗藏低效与利益隐患

（1）第三方培训水土不服，内容脱离农商行实际

本次营销副行长封闭式异地培训，是农商行盲目外购培训的典型案例。外部培训机构讲师一个PPT讲编中国的农商行，见过一个培训机构，2026年用的课件是2023年，想想大家能学到什么东西，他们不熟悉县域乡土经济、农户融资习惯、本地商圈特点，照搬大行营销课件授课，理论内容完全无法落地基层。

高管脱产数日放下本职工作参训，仅完成签到、记笔记、写结业心得的流程，培训结束后没有可落地的营销方案，无法带动网点业绩提升。

（2）高额培训费外流，基层质疑利益输送

动辄食宿、授课全包的高价外包培训，消耗大量经营经费，资金变相流入第三方机构，却没有转化为银行人才成长、业务增收的实际价值。长期常态化的无效付费培训，难免让基层员工质疑：部分培训项目，本质是为第三方机构输送收益。

三、乱象根源：个人喜好凌驾制度，背离农商行本源使命

不管是随意增设奇葩管理岗位，还是盲目外购形式化培训，核心问题在于：部分农商行经营决策缺少标准化制度约束，管理层个人喜好左右架构调整与经费开支。一边凭着主观想法虚设岗位，抬升管理成本；一边摒弃内部老员工传帮带的本土培养模式，迷信外部培训。管理者周旋于人事、培训之中，渐渐遗忘农商行服务乡村振兴、扎根本土普惠的设立初衷。

四、破局方向：回归本源，砍掉内耗式冗余操作

当然不能一概而论全盘否定农商行的改革，不少优质县域农商行精简架构、深耕本土，走出了特色发展道路。针对现存乱象，整改需要落地两步走：第一，梳理组织架构，杜绝因人设岗，取消冗余特色岗位，落实全员业绩绑定，所有管理人员必须下沉一线参与营销；第二，淘汰形式化外包付费培训，整合行内资深客户经理、老行长资源搭建内部培训体系，把经费投入产品优化、一线员工激励。

农商行的根基在乡土、在一线客户。只有摒弃内耗式的岗位内卷、无效培训，回归金融服务本源，才能跳出畸形发展怪圈，守住本土县域金融的立身根本。

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