学习就是观察、拆解、思考、归纳、应用的过程，只要学习的态度是端正的，学习的过程是完整的，学习的资料是可靠的，没有什么东西是学不会的，只是人与人之间会有学习程度与学习速度的差异，假以时日，多加练习，人人都可以学得会。

1. 企业光有制度还不行，还要有好的执行力。什么叫执行力？简单来说，就是工作计划能执行下去，工作标准能落实到位。[拳头]

2. 在胖东来，高效的执行力可以体现在三个方面：第一，知道干什么；第二，知道怎么干；第三，知道为什么干。[奸笑]

3. 对于一个企业来说，其实最难的是驱动员工，也就是让员工明白“为什么干”，当员工有了内驱力，不用领导监督，不用别人指挥，自己就能把工作干好，这才是企业执行力的真正保障。对于一个企业来说，当企业目标和员工目标一致时效率最高，内耗最少。员工和企业心往一处想，劲往一处使，向着同一个方向努力，这样的企业，怎么会发展不好呢？[让我看看]

4. 马斯洛提出了“需求层次理论”，他认为人的需求有五个层次，分别是生理需求、安全需求、爱与归属的需求（也有人翻译为“社会的需求”）、尊重需求、自我实现的需求，在马斯洛看来，人们不断努力就是为了满足更高层次的需求；企业满足员工五个需求层次既解决了员工的后顾之忧，也相当于为员工做了完整的职业生涯规划。[哇]

5. 管理界有一句名言：“停止管理，开始领导。”一般来说，“管理”往往意味着用命令和权威指挥劳动者，而“领导”更多的是依靠知识、激励、企业文化，以及领导者的个人魅力去影响员工，从而激发他们的积极性，并提升执行力。[抱拳]

6. 何谓领导者？领导者不是高高在上的，也不是夸夸其谈的。首先，领导者应帮助下属更快地学习，更好地工作；其次，领导者应给下属提供条件，创造平台，供他们发挥；最后，领导者应争取并保护下属的权益，带动下属获得自我实现。[握手]

7. 商超行业有了一个不成文的规矩：大品牌标准化产品不赚钱或者少赚钱，主要靠小品牌或者差异化产品赚钱，从而拉平利润率。比如，康师傅红烧牛肉面要保证较低的利润率，但一个新上市的方便面品牌，销售利润率就会设定得高一些。[拥抱]

8. 国内超市在自有品牌方面还比较薄弱。自有品牌占比美国零售业销售额的29%，而中国该比率仅为1%。可以这么说，国内很多超市陷入了全国品牌竞争的红海，而忽视了自有品牌这片蓝海。胖东来的自有品牌LOGO为DL（东来二字拼音的缩写）。在食品自有品牌上，除了保质期较长的包装食品，还有胖东来德丽可思面包以及胖东来自营熟食；在酒水上，有胖东来“怼”酒和“自由爱”白酒；在服饰领域，有胖东来六月旭品牌。爆款自营产品给胖东来带来了流量，带来了好评，也带来了销售收入和利润的增加，可谓一举多得。[拥抱]

9. 在自有品牌上，胖东来不但践行了“高品质＋合理价格”的产品定位，还有三个战略值得关注，分别是打造爆品、线上线下融合，以及自产自销模式。[强]

10. 设想整个市场空间由两种“海洋”组成：红海和蓝海；所谓红海，代表已经存在的行业和市场，这是一个已知的市场，因为供给大于需求，所以企业间竞争非常激烈，企业之间互相竞争，就如一片战斗中的血海，即便企业在这片海洋中竞争取胜，也会伤痕累累；而蓝海是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争不太激烈，压力比较小，在蓝海中，存在着大量尚未被开发的市场空间。[哇]

11. 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了开创新市场的可能。而聚焦于蓝海，意味着跳脱出红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而是开创新的“无人竞争”的市场空间，为用户提供新的价值，为企业带来新的跃迁。[让我看看]

12. 管理学上，谈到企业的优势，一般有如下几种：一是先发优势，指最先推出某种产品或者服务的企业，它们抢占了市场先机。很显然，胖东来没有先发优势，论开超市，胖东来不算早，包括推出自有品牌，这也不是胖东来的首创。二是差异化优势，指跟竞争对手销售不同的产品，提供完全不同的服务。胖东来的服务的确可圈可点，但好服务并不是胖东来一家独有，说服务是胖东来差异化制胜的关键，似乎也说不过去。三是规模优势，指通过扩大生产规模和销售规模，压低产品价格，形成竞争优势，吸引消费者。[让我看看]

13. 胖东来跟一般企业不同，它真正的优势是“持续竞争优势”。也正是因为具备这个优势，胖东来才不怕公开“家底”，也不惧竞争。什么叫持续竞争优势呢？简单来说，就是一个企业很难被复制或者被超越的公司资产、能力或属性。因为具备了这种优势，这样的公司可以轻松超越竞争对手，在市场或者行业中长期处于有利地位。具体来说，胖东来的持续竞争优势可以概括为两点，分别是因时而变和快速迭代。[哇]

14. 于东来在讲话中，多次提到，胖东来从其他商家那里学到了很多经验，如无印良品、家乐福、好市多、山姆会员店等。正因为如此，胖东来不怕竞争对手学习，不怕别人“抄作业”，因为你学习的只是昨天的胖东来，它改变的速度超过了你学习的速度。[加油]

15. 胖东来的快速迭代主要有两种方式：一种叫“微创新”，通过创新的手段改善经营状态，适应当下需求；另一种叫“自进化”，从发现问题到解决问题，从总结经验到全员推广，这个过程不是自上而下由领导安排的，而是自下而上由一线基层员工推动的。[嘿哈]

16. 要想获得持续竞争优势，有三个途径：一是拥有稀缺的资源和能力，如拥有某项专利技术等；二是有效地利用资源和能力；三是不断创新和改进。[旺柴]

17. 企业要从现状出发，找到可持续的竞争优势：一般来说，要先从自己最拿手、最有优势的部分入手，判断企业是否具有资源优势（包括原材料资源、客户资源、独家或垄断资源等）；如果资源方面没有优势，就要看看自己在成本控制上是否具有优势，如果成本比同行低，并且这一优势能够长期保持，则可以确立企业具有成本优势；如果既没有资源优势，也没有成本优势，则要考虑产品和服务的差异化，推出有竞争力的特色产品，形成差异化优势；如果既没有资源，也没有成本优势，还没有差异化优势，可以考虑专注某个局部市场，或者针对某一小众人群，形成专注优势，集中力量主攻一个市场；如果以上的优势都没有，可以像胖东来一样，考虑迭代优势，保持企业处于不断进步和变化中，因时而变，不断迭代，从而保证自己拥有持续的竞争优势。[抱拳]

18. 营造消费体验也需要讲方法，这被称为体验管理。营造好的体验有三个关键词，分别是匹配、换位思考和控场，这三者缺一不可。[合十]

19. 要想搭上体验经济这班车，需要做两件事：第一，设计“体验＋变现”的商业模式。很多商家并不靠体验赚钱，体验只是附送服务的一部分，消费者体验之后，要么购买产品（体验后购买），要么对体验形成偏好（培养忠诚度），要么提高了付费意愿（正式产品比体验价贵）。也就是说，要么把体验做成变现的敲门砖，要么把体验变成产品的一部分，提高产品价值；第二，优化体验流程，所谓优化体验流程，概括成一句话就是“不要让顾客出戏”，要让顾客沉浸在体验中，完整感受，不要人为打断这个过程，更不应把顾客拉回现实中。[抱拳]

20. 网上很多人把胖东来成功的原因概括为“会挣钱也会分钱”。会挣钱说的是胖东来有正确的产品理念和经营理念，在实体零售业不景气的今天，依然能产出效益；会分钱说的是胖东来产出的效益大部分都回馈给了员工，这就培养了一批幸福感高又能打硬仗的团队，这反过来又帮助胖东来获得更多利润。[拥抱]

21. 胖东来股权设置方案中有一个非常亮眼的地方，那就是“岗位股权制”。所谓岗位股权，就是跟岗位挂钩的股份权益。员工不用出资持股，而是根据所在岗位的不同，享受不同的股权收益。而随着员工岗位的变化，股权也会随之变动。[让我看看]

22. 企业的创新分好几个层次，最简单的是单次和局部的创新。比如，企业的创始人有一项发明专利，他利用这项专利生产出了创新型产品并推向市场，这就是一个典型的单次创新。结合这个产品，这位创始人建立了公司，拟定了公司的制度、流程、文化等，这就是局部创新。随着企业的发展壮大，企业有了十几个部门，几百名员工，这些员工在各自岗位上创新性地开展工作，并把相关的成果总结出来，变成某种固化的经验，这就是整体创新。[哇]

23. 在企业文化方面，胖东来文化的核心是爱与自由。通过工作培养健全的人格，成就阳光个性的生命。在胖东来，工作除了创造财富，更重要的是实现自我价值，并实现企业的使命和愿景。在这种文化理念下，创新不是靠领导层自上而下推动的，而是员工自觉自发的行为。[让我看看]

24. 熊彼得认为，创新是经济发展的根本动力，所谓创新，是对生产要素进行新的组合。他提出了五种创新类型，分别是产品创新、工艺创新、市场或服务创新、资源配置创新和组织形式创新；在熊彼得看来，创新的主体是企业家，创新性的企业是推动社会进步的根本力量，一项新技术变成创新需要经历三个过程，分别是发明—创新—创新扩散。[强]

25. 企业的知识分为两类：一类叫隐性知识，一类叫显性知识，创新就是这两类知识相互转化的过程。什么叫隐性知识呢？就是企业中不为人察觉的，也没有被写入规章制度的知识，比如一线员工为完成工作所掌握的方法、技能、直觉，以及处理复杂问题的能力；什么叫显性知识呢？就是用规范化的语言、文字记录下来的，并在员工之间互相学习的知识。[拥抱]

26. 在企业内部，这个知识创造的过程是怎么实现的呢？野中郁次郎提出了著名的SECI模型，也叫“知识螺旋”。S代表群体化（Socailization，也有人翻译成社会化、潜移默化），这是个体与个体之间传授隐性知识，如师傅带徒弟，部门内的员工互相学习，等等；E代表外在化（Externalization，也有人翻译成外部化，外部明示），这是个人隐性知识向显性知识转化，如用文字、视频、图片等把个人的经验记录下来，在团队内部进行推广；C代表组合化（Combination，也有人翻译成汇总、融合），这是指把零散的显性知识进行汇总整理，形成公司的章程、员工守则等普适性的资料；I代表内在化（Internalization，也有人翻译成内化、内部升华），指的是这些整理好的显性知识被企业其他员工学习、吸收，结合个人的经验，再升华为自己的隐性知识，从而完成一个循环。[抱拳]

27. 企业内部要营造创新的土壤、创新的空间和创新的氛围。胖东来创新的土壤是什么？是合理的考核方式和激励方式。好的考核方式和激励方式可以让员工更“务虚”——多考虑流程优化而非个人业绩指标，多考虑企业整体利益而不是个人利益。胖东来创新的空间是什么？是好的组织方式和内部机制。基层班组制的模式，让员工的创新能立即得到反馈，扁平化的管理布局让好的创新能很快得到推广，平行的业务部门结构保证了各业务部门可以互相学习借鉴。胖东来创新的氛围是什么？是充满活力的企业文化和完善的知识管理系统。[拳头]

28. 胖东来发展的逻辑非常清晰：依托优质商品赢得消费者的信任，实现更美好的生活，这是胖东来业务增长的飞轮。20多年来，胖东来一直在努力转动这个飞轮，一刻也没有停止，包括到现在，胖东来已经成了家喻户晓的品牌，依然把向用户提供最优质的商品和服务放在第一位。[加油]

29. 业务增长飞轮、员工提升飞轮、制度完善飞轮和文化跃迁飞轮，这是胖东来整体成长的四个组成部分。最开始的时候，胖东来要逐个转动飞轮，保证每一个飞轮都能独立运转起来。可以说，每运转一个飞轮，企业发展就多了一份保障。[奸笑]

30. 关于飞轮效应，简单来说，可以概括为三句话：第一，对于一个静止的飞轮来说，想要转动它，一开始你必须花很大的力气，反复地推，每转一圈都很费力；第二，所有推动飞轮的努力都不会白费，飞轮每转动一圈都会形成自身的势能，然后转得越来越快，达到某一临界点后，飞轮的势能会成为推动力的一部分；第三，这时候，你不需要费太大力气，飞轮依旧会快速转动，而且是不停地转动。[加油]

31. 企业关键环节三环理念模型。只需要勾画三个圆圈，三个圆圈的交集就是你想要的那只“刺猬”。这三个问题也叫“刺猬问答”或者“刺猬三问”。三个问题分别是：1）你在什么方面能做到世界最好？2）是什么驱动你的经济引擎？3）你对什么充满热情？有人把这三个问题概括成三个关键词，分别是“天赋＋有钱赚＋激情”。[拥抱]

32. 胖东来把利润分给员工，换来的是员工高水平的工作表现。而且因为工作收益有保障，员工的满意度提升了，对待顾客也会更有耐心，服务质量一定会大幅度提升。看起来，胖东来把钱分给员工，影响了股东的收益，但实际上，因为保障了员工的利益，胖东来的业绩反而大幅度提升了。[强]

33. 保障顾客利益最大化也许耽误时间，也许赔钱，也许不会带来什么利润，但长久来看，这样做是值得的。因为顾客是企业的生命线，保障顾客利益是企业的立身之本。所谓顾客利益最大化，不是保障某一个顾客的权益，而是要让所有顾客利益叠加在一起最大化。也就是说，企业在力所能及的范围内，尽可能保障每一位顾客的利益，通过努力让尽可能多的顾客感到满意，从而实现所有顾客利益的总和最大化。[嘿哈]

34. 以文化和价值观为基础的利益相关者关系管理本身也是自洽的。有的企业标榜“顾客权益最大化”“让顾客100%满意”，但对自己的员工非常刻薄，对供应商非常苛刻，与其他利益相关者的关系也是一塌糊涂，最后企业所有的利润别人一分都拿不到，全部进了老板的腰包。那么，这种利益相关者体制就不可能成立，因为这本质上是一种冲突的关系。这个道理非常简单，一个不能被企业善待的员工不可能善待企业的顾客，一个坑害供应商的企业也不可能真诚服务自己的客户。当企业的文化和价值观出现扭曲时，任何“高尚”的目标和口号都不可能真正落实与执行。[炸弹]

35. 现代商业理论认为，企业应该和各种利益相关者一起创造成功并分享成果，企业和利益相关者之间不是利用与被利用的关系，而是携手共创、共赢的关系。企业在最开始就应该摆正自己的位置，相信利益相关者跟企业是共生的关系，企业不能以获取利益为由对利益相关者进行选择和取舍。[拥抱]

36. 真正的共赢不靠讨好，靠的是各方目标和价值观一致，彼此信任，彼此携手共进。企业在成立之初就需要考虑这个问题，而不能等出了问题再想着去讨好。[哇]

37. 价值观就是价值判断的标准，简单来说，就是判断一件事能不能做、值不值得做的标准。比如企业的利润要不要分给员工？不好的产品要不要重新包装一下卖给顾客？要不要花点钱删掉网上关于企业的负面评论？如果一家企业的价值观是金钱至上，只要赚钱可以不择手段，那么关于上面这三个问题，它很容易做选择：利润尽量不分给员工，不好的产品重新包装后可以卖给顾客，要尽快删除负面评论。但如果这家企业希望利益相关者利益最大化，传递积极正能量，那么它也很容易做选择：利润要分给员工，不好的产品不能重新包装后再卖给顾客，不应该删评论而应该解决评论背后的问题。[握手]

38. 管理学家彼得·德鲁克对“使命”有一个非常简单的概括：使命就是组织存在的原因。[拥抱]