从茅台否定联名营销看中国自主品牌当家人管理思想落后欧美三十年
一、一场掌声，一声警钟
2026年6月11日，贵州茅台2025年度股东大会。当时代总经理王莉说出“之前做的那些联名营销，包括酱香拿铁、冰淇淋等等……对品牌不是加持”这句话时，会场响起了多次掌声。王莉随后抛出了一套看似严谨的品牌资产管理逻辑：“茅台无形资产里最大的资产是品牌和商誉”，“未来茅台品牌的目标是长红，而不是网红”。
掌声响起的瞬间，三年前那场让年轻人排队“喜提人生第一口茅台”的营销狂欢，被官方亲手钉上了“战略失误”的标签。
但你有没有想过一个问题——茅台当年做酱香拿铁、做冰淇淋、做巧克力，真的是错的吗？茅台代总经理王莉把这几年的增长困境和战略迷茫，一股脑归罪于几杯咖啡和几盒冰淇淋，这真的是一个千亿级企业当家人应该有的战略判断力吗？
2023年9月，茅台联手瑞幸推出酱香拿铁，上线首日卖出542万杯，单日销售额破亿，累计总销量突破4000万杯。19元就能喝到含有茅台元素的咖啡，精准抓住年轻人的猎奇心理和社交需求，“人生第一口茅台是瑞幸给的”成为网络热梗。这不是失败，这是现象级的品牌破圈。而茅台2026年一季度总营收547.03亿元，同比增长6.34%；归母净利润272.43亿元。这个体量的企业，会因为几千万杯咖啡就“稀释品牌”？
问题的本质不在冰淇淋和咖啡本身，而在于茅台当家人对“品牌资产”这四个字的理解，浅薄得让人心疼。这不是茅台一家的问题。这是中国自主品牌当家人操盘手们的集体困境。本文想说的是：中国品牌企业当家人对品牌战略的整体思维水平，落后欧美至少三十年。
二、美国管理思想进化史：
一部从“管工厂”到“管品牌”的演进路线图
要理解中国品牌管理为什么落后，先得理解美国是怎么走过来的。
1960年代之前：企业管理学的诞生
1937年，一个叫彼得·德鲁克的奥地利人移民美国。此后的几十年里，他干了一件事——把“管理”变成了一门学问。他第一次对管理的任务作出了高度、抽象和完整的理论概括。他提出“目标管理”，提出“知识工作者”，提出“私有化”。在他的时代，美国企业正在从手工业时代走向工业化时代，管理的核心问题是：怎么把人组织起来、把工厂运转起来、把效率提上去。德鲁克的贡献在于，他在长期研究调查美国通用汽车经营管理后告诉美国人：管理不是管人，而是管目标、管价值观、管组织。
1960-1970年代：营销管理的崛起
1962年到1967年，西北大学教授菲利普·科特勒用五年时间完成了一部影响世界的巨著《营销管理》。1967年第一版面世。科特勒干了一件什么事？他把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。他告诉美国企业：你不是在生产产品，你是在满足需求；你不是在卖东西，你是在创造顾客。
同一时期，1963年，布鲁斯·亨德森成立了波士顿咨询公司（BCG）。1970年，他首创了波士顿矩阵。1965年，伊戈尔·安索夫出版《公司战略》，首次明确提出战略管理的主张。安索夫的贡献在于，他首次突破性地提出一套战略管理理论、方法和程序，让企业家意识到企业的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。
请注意这个时间线：当美国企业家开始思考“战略”的时候，中国还在搞计划经济。
1980年代：竞争战略的黄金时代
1980年，哈佛商学院教授迈克尔·波特出版《竞争战略》。1985年出版《竞争优势》。到1990年完成“竞争三部曲”。波特从产业组织理论的角度，提出了产业分析的基本框架和企业在产业内定位的三种一般性竞争战略。他告诉美国企业：你不是在跟空气竞争，你是在跟同行竞争；你的战略不是拍脑袋决定的，是要分析产业结构、竞争态势、上下游议价能力之后才能制定的。
1990年代：创新管理的颠覆
1997年，哈佛商学院助理教授克里斯坦森出版《创新者的窘境》。他第一次系统地研究“大公司为什么会失败”。他提出了一个颇有点惊悚的结论：越是管理卓越的公司，在破坏性创新时刻到来的时候，越难以摆脱困境。他告诉美国企业：你以为你在做正确的事，你可能正在走向死亡。
1990年代至今：品牌管理的登堂入室
就在克里斯坦森颠覆创新理论的同时，加州大学伯克利分校哈斯商学院营销学教授戴维·阿克，正在做另一件事。1991年，阿克出版《管理品牌资产》，提出了品牌资产的五个核心维度：品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想以及其他品牌专属资产。他被《品牌周刊》誉为“品牌资产鼻祖”，2015年入选美国市场营销协会的营销名人堂，被称为“品牌界的柏拉图和牛顿”。
戴维阿克的理论不是拍脑袋想出来的。他研究的是：品牌到底是什么？品牌值多少钱？品牌怎么管？他的答案是：品牌不是Logo，不是广告语，不是知名度——品牌是一组可以量化、可以管理、可以增值的资产。品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想和其它资产（商标专利渠道以及客户资源关系），这五个维度构成了品牌资产的核心。你要管理品牌，就要管理这五样东西。
你看明白这条演进路线了吗？
德鲁克（企业管理）→ 科特勒（营销管理）→ 亨德森、安索夫、 波特（战略管理）→ 克里斯坦森（创新管理）→ 戴维阿克（品牌管理）。
这是一条从“管工厂”到“管市场”到“管竞争”到“管创新”到“管品牌”的完整进化链。每一步都是在前一步基础上的跃迁，每一次跃迁都对应着美国经济发展阶段的变化。
美国企业从德鲁克时代走到戴维阿克时代，用了大约六十年。六十年里，美国经济从工业化走向信息化，从制造业走向服务业，从本土竞争走向全球化竞争。管理思想就是在这条经济演进的轨道上，一步一步进化出来的。
那么中国呢？
中国企业的当家人，大部分还停留在德鲁克和科特勒的时代——管好工厂、做好营销，就觉得万事大吉了。稍微先进一点的，开始琢磨波特的竞争战略。能真正理解阿克品牌管理和战略理论的，凤毛麟角。能像美国一流企业那样把品牌战略作为企业战略核心来运作的，更是屈指可数。
更可怕的是，很多中国企业家连“品牌”是什么都没搞清楚，就被一群人忽悠去搞什么“定位”。
定位理论：一个被美国主流抛弃的“毒瘤思想”
说到定位理论，得先搞清楚它是怎么来的。
1972年，两个广告人——里斯和特劳特——提出了“定位”这个概念。请注意，他们是广告人，不是管理学者，不是营销学者，不是战略学者更不是品牌学者。他们提出的“定位”，本质上是一个广告传播概念，不是管理理论，不是战略理论，更不是品牌理论。
事实是什么？事实是：定位理论在美国主流企业里从来不是主流思想。
美国主流企业用的是戴维·阿克的品牌资产管理和品牌战略理论。阿克的理论是学术出身，有严谨的研究方法，有可量化的指标体系，有可操作的管框架。而定位理论呢？它连一个像样的学术体系都没有。
美国顶尖商学院——哈佛、斯坦福、沃顿、西北——的MBA课程里，都是引用戴维阿克的品牌战略理论，你翻遍品牌管理、战略管理、营销管理的 syllabus，几乎找不到定位理论的影子。美国主流学术期刊里，定位理论的论文屈指可数，而且多半是被批判的。定位理论在美国主流学术圈里，压根就没有地位。
那定位理论为什么在中国这么火？
因为简单。因为好卖。
“抢占心智”、“认知大于事实”、“一个品牌只能代表一个品类”——这些话多好懂啊！老板一听就明白，咨询公司一讲就能收钱。2002年特劳特中国公司成立，定位理论正式进入中国。此后的二十多年里，定位咨询公司在中国赚得盆满钵满。
但问题是：简单的东西，往往是错的。
定位理论如何摧毁中国品牌
第一，“认知大于事实” = 鼓励虚假营销。
定位理论的一个核心观点就是“认知大于事实”，意思是通过广告轰炸可以定义品牌在消费者心智当中的认知。这话的潜台词是什么？是事实不重要，重要的是你怎么说。
于是我们看到什么？看到一堆企业花大钱打广告、搞概念、讲故事，产品本身却一塌糊涂。认知大于事实，本质上是在鼓励企业罔顾事实、抢占认知，最后的结果就是虚假营销、夸大宣传、摧毁品牌资产。
第二，“一个品牌只能代表一个品类” = 扼杀品牌延伸。
定位理论的核心教条之一：一个品牌只能代表一种特性或一种品类。消费者不会因为你是A品类的名牌，就要买你B品类的产品。
这话听起来有道理，但仔细一想全是漏洞。如果海尔只卖冰箱、中国电信只做固定电话、鄂尔多斯只卖羊绒衫——这些企业如果这样固守定位，真会死得很惨。品牌延伸是企业成长的自然路径，是品牌资产的自然溢出。定位理论把品牌延伸妖魔化，导致多少中国企业不敢做品牌延伸、不敢拓展产品线、不敢进入新市场？
第三，“品类创新从0打造新品牌” = 浪费资源、摧毁老品牌。
定位理论推崇“品类创新”——与其在老品类里挣扎，不如创造一个全新品类，从零开始打造一个新品牌。听起来很激动人心，但实操中呢？多少企业抛弃了自己经营多年的老品牌，花巨资去打造一个新品类、新品牌，最后新品牌没做起来，老品牌也被抛弃了。这不是创新，这是败家。
第四，唯心智论= 忽视企业其他竞争优势。
定位理论把“心智认知优势”奉为战略的唯一性，仿佛只要在消费者脑子里占了一个位置，企业就能赢。但企业竞争是综合实力的较量——供应链能力、研发能力、渠道能力、组织能力、成本控制能力，哪一个不比“心智认知”重要？定位理论让无数企业主以为，只要定位对了，其他都不重要。这是多大的误导？
第五，静态定位= 无视市场变化。
定位理论给你一个“定位”之后，你就得死死守住这个定位，不能动、不能变。但市场在变、消费者在变、技术在变、竞争对手在变。一个静态的“定位”怎么可能应对动态的市场？定位理论本质上是一种静态思维，而商业的本质是动态的。
西贝莜面村就是定位理论最典型的受害者。西贝前后请了特劳特和里斯两家定位公司做咨询，一个让做“西北菜”，一个让做“烹羊专家”。改来改去，花了巨额咨询费，最后把自己搞得四不像。西贝两次定位失败，已经成为定位理论最不愿提及的案例。
定位理论在中国推广的二十年，带坏了一大批品牌企业。它让企业家相信“认知大于事实”，于是忽视产品质量；它让企业家相信“一个品牌只能做一个品类”，于是不敢拓展；它让企业家相信“定位是战略的全部”，于是忽视其他竞争力。定位理论不是管理思想，它是商业毒药。
国资委《意见》的方向与茅台当家人的“理解偏差”
2025年7月，国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》。这份文件意义重大，它标志着国家对品牌建设的重视提升到了前所未有的高度。
《意见》要求中央企业“加强全员、全流程、全要素、国内国际全覆盖的全面品牌管理”，“以高质量品牌建设、高价值品牌资产增强核心功能、提升核心竞争力”。《意见》强调“品牌战略是企业核心竞争战略”，要求“推动品牌战略与企业发展战略一体部署、同步实施”。《意见》还明确提出要“全面加强品牌资产管理，系统提升整体品牌价值”，“有效识别、科学评估品牌资产”。
你仔细读这些表述：“全面品牌管理”、“品牌资产”、“品牌战略是企业核心竞争战略”、“品牌战略与企业发展一体部署”——这完全就是戴维·阿克品牌资产理论的官方化表达。
《意见》的核心精神是什么？是告诉你：品牌不是营销的一个分支，品牌是企业战略的核心；品牌不是虚无缥缈的东西，品牌是可以管理、可以评估、可以增值的资产。
但是，茅台当家人读懂了吗？
从茅台集团代总经理王莉在股东大会上的发言来看，显然没有。
王莉说：“茅台无形资产里最大的资产是品牌和商誉”。这句话本身没错，但她对“品牌资产”的理解，停留在“品牌很重要” 这个层面，完全没有进入 “品牌怎么管” 的层面。
她把“品牌资产”等同于“不要做联名”——这是什么逻辑？戴维阿克告诉你品牌资产包括品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想和其它资产。酱香拿铁提升了什么？品牌知名度——让几千万年轻人知道了茅台；品牌联想——让茅台跟“年轻”“潮流”“有趣”产生了新的联想。这明明是在增加品牌资产，怎么就成了“对品牌不是加持”？
当然，你可以说酱香拿铁可能损害了“感知质量”——因为19块的咖啡让人觉得茅台不值钱了。但这恰恰说明什么？说明品牌资产管理是一个精细活，不是一刀切的“不做” 。你要做的是：怎么在提升知名度和联想的同时，不损害感知质量？怎么在年轻化的同时，不稀释高端感？——这才是品牌资产管理的真问题。
而王莉的回答是什么？是“未来品牌联营将非常谨慎”。这相当于一个孩子考试没考好，家长说“以后再也不让你考试了”。这是管理吗？这是逃避。更让人担忧的是，王莉说“未来茅台品牌的目标是长红，而不是网红”。这句话在股东大会上赢得了掌声，但仔细想想——“长红”和“网红”是对立的吗？
苹果是“长红”还是“网红”？苹果每次开发布会，全网刷屏，这算不算“网红”？但苹果同时是全世界品牌价值最高的公司。长红的企业，恰恰需要时不时当一下“网红”——因为品牌需要曝光、需要话题、需要跟每一代人对话。
茅台的问题从来不是“太网红了”，茅台的问题是 “只有网红，没有转化” ——酱香拿铁卖了4000万杯，但有多少年轻人因此变成了茅台的长期消费者？几乎没有。这才是真正的战略失败，不是联名本身错了，而是联名之后没有承接、没有转化、没有沉淀。你把失败归罪于联名本身，就像一个人吃饭噎着了，然后说“以后再也不吃饭了”。
茅台当家人到底缺什么？
茅台集团代总经理王莉在股东大会上说，茅台构建了“实物资产、无形资产、数字资产和知识”四大资产管理体系。听起来很系统、很专业。但问题是：这个体系是茅台自己拍脑袋想出来的，还是基于国际通行的品牌资产管理框架？
如果是后者，那她应该知道：品牌资产的核心是忠诚度、知名度、感知质量、品牌联想。她应该知道：品牌延伸不是“做”或“不做”的二选一，而是“怎么做”的系统工程。她应该知道：品牌年轻化不是靠一两款网红产品就能完成的，而是需要一整套代际沟通的战略设计。
但她显然不知道。因为她给出的答案，是“以后不做了” 。
这暴露了中国自主品牌当家人一个深层次的认知缺陷：他们把“品牌管理”等同于“品牌保护”——以为少做、不做、保守就是保护品牌。
真正的品牌管理，是在保护核心价值的同时，不断拓展品牌的外延和生命力。可口可乐一百多年了，它有没有因为做了Diet Coke、做了 Zero、做了各种联名就“稀释品牌”？没有。因为可口可乐知道，品牌的生命力在于不断的更新和对话，而不在于把自己封在玻璃罩子里。
茅台当家人缺的，是对品牌资产理论的系统理解，是对品牌战略作为企业核心战略的认知，是对“品牌管理”而不是“品牌保护”的深刻把握。他们以为自己在守护品牌，实际上他们在让品牌慢慢老去。
这不是茅台一家的问题
茅台的问题，是中国自主品牌的缩影。
你看看中国有多少企业，老板张口闭口“定位”“抢占心智”“品类第一”，但对“品牌资产”四个字一脸茫然？有多少企业，花几个亿打广告搞认知，却舍不得花几千万搞研发搞品质？有多少企业，品牌战略就是老板拍脑袋的一句话，既没有系统框架也没有评估体系？
这就是中国品牌当家人的整体水平。不是个别企业的落后，是整个阶层的认知落后。他们中的大多数人，连“品牌”是什么都没搞清楚，更别说“品牌资产”怎么管理了。
美国企业从德鲁克到戴维阿克走了六十年，每一步都有经济演进的推动、有学术研究的支撑、有企业实践的验证。中国企业呢？我们在三十年里走完了美国一百多年的工业化道路，但在管理思想上，我们跳跃式地接受了各种美国理论——德鲁克的、科特勒的、波特的、定位的——却没有建立起自己的管理思想进化链条。
更糟糕的是，我们跳过了最重要的一环：品牌管理。我们直接从“营销管理”跳到了“定位理论”——而定位理论恰恰是反品牌资产的。它告诉你品牌就是一句话、一个词、一个位置，它告诉你认知大于事实，它告诉你不要做品牌延伸。这些教条，条条都在摧毁品牌资产。
写在最后：中国品牌当家人需要一场思想解放
国资委《意见》的出台，是一个信号。它标志着国家层面已经意识到：中国企业的品牌建设不能再靠拍脑袋、不能再靠跟风、不能再靠所谓的“定位”了。中国企业需要的是系统化的品牌资产管理，是把品牌战略提升到企业战略核心的高度，是用科学的、可量化的方法来管理品牌资产。
但是，从茅台股东大会的反应来看，从王莉的发言来看，从会场响起的掌声来看——中国品牌当家人的思想解放，还远没有开始。
他们把联名营销当成“战略失误”，把不做事情当成“品牌保护”，把“长红”和“网红”对立起来，把品牌资产管理等同于“少做少错”。这种思维，跟四十年前把市场经济当成“资本主义”一样，是认知的牢笼。
酱香拿铁本身不是战略失误。真正的战略失误是：做完了酱香拿铁，你不知道接下来该做什么。真正的战略失误是：你把一次成功的品牌破圈，解读为一次失败的品牌稀释。真正的战略失误是：你让一群鼓掌的股东，代替了你对品牌战略的独立思考。
茅台需要的是一个真正理解品牌资产管理的当家人——一个知道品牌忠诚度怎么培育、品牌知名度怎么提升、感知质量怎么维护、品牌联想怎么拓展的人。而不是一个只会说“不做了”的守成者。
中国品牌需要的，是一场从“定位思维”到“品牌资产思维”的集体跃迁。这场跃迁，美国企业用了三十年。我们希望中国企业，不要再用三十年了。
