建筑市场僧多粥少，

想要赚钱不容易

    到了年底，一天肯尼亚开发银行行长Victor打电话给我，说他手头有个项目，业主在他们银行贷款，现在找承包商，问我有无兴趣。    我们约好在Victor办公室见面，办公室在市中心位置，靠近丽晶饭店。这个项目不大，总计就20套套四的公寓，又有银行贷款，我就决定接下来做。项目太小，业主也不搞什么招投标，说是把图纸和工程量单给我们，我们填好工程量单，大家再一起议价就可以了。很快，我们双方就价格、工期、付款条件等一系列主要条款达成了共识，一起签订了工程合同。    年底圣诞节放假前，我们接手工地，正式开始进场施工。最初的时候，一切进展顺利，付款也及时。项目业主也不错，每次开协调会，大家有事也好商量。我们非常高兴，认为这个项目是我们所有项目扯皮最少、最顺利的一个项目。种种信息给我们的感觉就是这个项目没有问题，可以大胆地投入。    结果到快完工前的一批付款时，我们迟迟收不到工程款，每次催问，都有一个让我们信服的推迟付款的理由，结果等到我们最后一批付款都提交了，前一批付款还没有下来。最后，我们知道上当了。到现在，工程款也没有收到，只好抵一套房子。    在肯尼亚做私人工程就是这样，若风险把控不好，到最后等于白干了。这个项目虽然是个小项目，我们损失也不大，但它给我们上了生动的一课，就是防止风险，任何时候都不能够松懈。我们通过这个项目认真做了总结，以后，我们在项目运作中非常小心，宁可损失工期，也不会盲目投入，到最后收不到工程款。    也是这个小小项目的运作，让我认真对肯尼亚工程承包市场现状进行了分析和思考，由此决定和修正公司未来发展道路。    据说2012年后，中国公司占肯尼亚总工程承包市场份额的70%左右。在肯尼亚，我们中国公司总的情况大致分为三类：一是央企，就是我们通常称的带“中”字头的。比如，中交集团的中国路桥、中水电、中航技、中铁、中海外、中土、中建、中石油、中海油、中煤、中城建等，初步统计不下20家。这些央企实力雄厚，随着中非合作和国家鼓励企业走出去，它们这些年迅速向海外和非洲发展。    肯尼亚与中国长期友好，国家层面关系融洽，肯尼亚在东部非洲又有很好的区位优势。这些央企多数都把在非洲总部或者区域非洲总部设在内罗毕。央企靠它们的实力，在肯尼亚建筑承包市场取得了绝对的权威和优势。它们一定程度上代表国家层面在肯尼亚及整个非洲做项目，央企几乎占了中国企业在肯尼亚工程市场55%的市场份额。    第二个层面是各省市级地方企业，这些企业非常多，估计不下40家，各省几乎都有工程企业在肯尼亚。业务开展较好的如福建武夷、江西国际、四川华西、中川国际、江西中煤、大连国际、江苏国际、胜利油田、河南国际、葛洲坝集团、安徽中粮，等等。这些地方企业代表各省市，担负各个省市向外发展、走出去的重要职责，也有非常雄厚的实力。它们占到中国企业在肯尼亚建筑市场份额的35%以上。    第三个层面就是各种民营的建筑公司，这种公司非常多，我们公司就是其中之一。初步估计不下50家。但这类企业所占中国企业在肯尼亚建筑市场份额，估计就是10%。它们所做的市场空间就是央企国企不做、当地公司又做不了的中小项目，另外就是当地很多私企和私人项目、政府援助的各种小项目。肯尼亚政府投放市场的通过正常招投标的项目，民企能够参与的非常少。因此，这类公司在肯尼亚做项目，风险更大，生存更加困难。    按照这种估算，我们在肯尼亚从事工程的公司，总计超过100家。肯尼亚国家不大，尽管这些年，国家鼓励在基础建设方面加大投入，但国家财力有限，不可避免地出现一系列问题。    一是建筑市场僧多粥少，竞争激烈。现在在肯尼亚任何一个政府项目招投标，都会有不下20个公司参与竞标，开标后，基本上前5名都会是我们中国公司。因此，一定程度上，就是我们中国公司之间的竞争。    二是恶性竞争，相互残杀。这些年很多中国公司响应国家走出去战略，纷纷走向海外市场，这是好事，本身并没有问题。但这些企业走出海外后，最迫切的任务就是要有项目支撑，要有事做，要在短期出业绩。这就出现一个奇怪现象，新来的公司会不计成本拼命拿项目。即使项目亏损，国内也会补贴亏空。这种恶性竞争，吃亏的是我们中国企业，得利的是肯尼亚政府和企业。这些年我们大使馆、经商参处做了大量协调工作，成立了以工程企业为主要成员的肯尼亚中国经贸协会。通过行业协会进行自律和约束，起到了一定积极作用。

    另外就是类似于我们这种民营建筑公司，生存就更加困难。大的项目一是你拿不了，无资本和能力同国企竞争；二是即使你能够拿，你也做不了。2012年的时候，我们公司就有可能拿到较大的公路项目，但预付款保函和履约保函两项担保资金就超过5000万元，民企在国内又无法融资，我们只有放弃。我们能够做的更多的是当地公司和私人项目，这些项目风险非常大。    这些年，肯尼亚很多公司和私人在同我们中国公司和中国人打交道的过程中，很快熟悉了我们之间的操作和软肋。    现在我们这个行业能够真正在项目中持平和挣钱获利的，据我分析和估计不会超过一半。通过对Westgate这个小项目的分析和冷静思考，我及时对公司战略进行了调整。一是从2012年起，我们做项目必须遵守三个原则：一是只做政府和国际援助项目，二是同国企合作做分包项目，三是当地私人项目再好都不做。按照这三个原则，我们公司对业务和人员结构进行了逐步调整，保证了我们公司能够在激烈的市场竞争中保存下来。    今天我们新的非漂不断地拥向非洲这块充满希望的、待开发的处女地。这里充满机会，但我们也应保持清醒的认识和头脑。

-To be Continued-

摘自《非漂》，作者：邓长武

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2026