那个让营收崩塌的营销VP,到底缺了什么?一个能够洞察真伪的领军人才评估和决策模型
一个能够洞察真伪的领军人才评估和决策模型
你有没有遇到过这样的场景：一位背景光鲜、能力出众的大常空降高管，却在关键时刻带不动团队、完不成目标？
我的一家顾问客户，是细分行业的上市公司，从全球500强外企高薪引进了一位营销副总裁。他逻辑清晰、沟通出色，对公司的产品和业务也很熟悉，人勤奋踏实。
可两年后，公司的营收出现“崩塌式”下滑。
老板很困惑：“他明明很优秀，为什么就是拿不到结果？”
问题的核心，不在于他“会不会”，而在于他“能不能”——能不能在复杂环境中带团队打胜仗。
在营销中心VP候选人的选择上，我跟老板通过多轮评估，最终选择了让老板，和候选人本人都感到“意外”的意见：让在公司服务超过20年的HRVP（兼运营总监）接任营销中心的管理工作！
经过两年的履职，她不仅拿到了业绩增长的结果、新业务突破也有成果，同时，她带出了一位营销总监后备，三位优秀的大区总监。
图示的逻辑模型，这位高管的评估和决策思路，就是我们对人才，特别是企业高管评估时的方法论。
首先，先跟老板澄清了他对于这位高管的绩效期待：除了完成每年度的业绩目标、还期待他能够引入外企先进的销售机制并提升营销销售、带出一批优秀的人才梯队。
在老板做出对绩效目标的评估后，我们就这位VP经营管理工作中的行为表现进行了复盘：支持完成绩效目标的行为、不支持完成绩效目标的行为……
然后我们一起探讨支持这位高管的完成绩效目标行为，哪些是可以改变，哪些不能改变？如果不能改变，那是因为态度、还是因为能力？这些态度和行为习惯，是否是因为其心理底层的价值观、动机、个性等人格特质？
譬如，公司老板希望他能够把他在外企先进的营销管理机制导入公司，提升营销团队的整体能力和效率，但营销体系的变革涉及中后台协同部们的组织再造，组织变革的难度非常大，他对营销团队的管理模式，还是使用了外企的习惯：给大家定目标、分解目标和行动计划的方式，但当团队遇到各种阻力时，他往往采用“逃避”的方式不去面对。当我们尝试去研究为什么他做不到去“面对”的底层原因时，老板发现这是跟他内心对于团队包括老板行为有价值评判有关，而这样的一些行为习惯和个性特质很难突破。
综合评估，我们做出了人事决策，并通过同样的分析逻辑，统筹考虑各种人选因素，我推荐了公司的人力资资源VP（监管运营）来承接营销中心的工作。经过两年的履职实践证明，这个人事决策非常到位，在大环境整体不理想的状态下，公司的业绩目标达成非常好。
把一位老板特别担心没有“销售手感”的HRVP推荐转岗为营销中心的老大，我的“理由”如下：
1、她跟老板和其他高管有极高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目标有效推进到位；
2、她兼负责公司运营工作多年，对公司的经营策略和业务数据非常熟悉，同时对于公司干部员工非常熟悉，销售端的策略目标可以通过引导团队形成目标和行动计划；
3、她有极强的概念力，能够很快把复杂的问题梳理出清晰的脉络并抓住关键点，同时对于工作也有很强的成就驱动力，从她过往中的职业履历看，大家都会用“做啥啥成”来评价；
4、更为重要的是，她为人做事坦荡利落，有很强的人际影响力，在员工内部有极高的威信……
一个真正的领军人物，必须拥有“战略翻译”的能力——把愿景变成动作，把目标变成共识。
一个好的业务领军人才不能只守着自己的一亩三分地，还要主动打通业务全链条，推动组织“全链绩效”提升。
三项能力标准：
1) 战略落地能力：不是“知道”，而是“做到”
那位外企VP很清楚营销理论，也熟悉外企那套目标分解和团队管理的工具。
但他没有把战略转化为团队能理解、能执行的行动，拿到结果。
他习惯“定目标、分任务”，却忽略了在动态市场中随时调整策略、协调资源、对齐共识。
反观那位接任的HRVP，她虽然没有销售背景，但她善于引导团队共创战略，把模糊的目标拆解成清晰的路径。她用经营管控和绩效改进的方法论，让每个人都知道“为什么要做”和“怎么做”。
一个好的经营负责人，要把写在PPT上的战略蓝图，变成刻在团队心里的路线图。
2) 流程优化与协同力：不是“管部门”，而是“打通链”
那位外企VP在跨部门协同上总是“逃避”：
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遇到中后台阻力，他选择绕道而行，而不是主动疏通流程。
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他抱怨“公司流程不成熟”，却不愿推动建立适合当下的规范。
而那位HRVP出身运营，她熟悉公司内部网络，能调动资源、推动协同。
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她不怕“把手伸得过长”，主动与研发、供应链沟通，建立快速响应机制。
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真正的协同，不是开会“沟通”，而是“贯通”业务流程，从目标到达结果。
3) 担责意识与建章立制：不是“抱怨”，而是“建立”
外企VP常把“我以前公司怎么做”挂在嘴边，却很少结合现状提出可落地的解决方案。
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他在问题面前习惯性“甩锅”，缺乏为结果兜底的勇气。
而HRVP不一样。她不怕背锅，敢于在模糊地带建立规则。
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她用“工作分析2.0”梳理业务流程，提炼组织经验，推广可复制的标准。
一个高绩效的职业经理人，不能在问题中纠结，而是在混乱中建序。
我们不妨看看华为——这家在极端压力下依然能持续打胜仗的公司，对其一线领军人才的定义：
1.主动性：不止积极做事，更是“看到机会点或风险点，未经指示就主动出击”。
2.概念思维：能从复杂现象中提炼本质，形成可执行的策略模型。
3.影响力：不靠职位压人，而靠专业、人格和协同艺术凝聚团队、撬动资源。
4.成就导向：不甘于平庸，永远为自己和团队设定挑战性目标，并对结果死磕到底。
5.坚韧性：打不倒，压不垮，能在高压和逆境中保持冷静和战斗力。
华为领军人才的五项特质，为我们描画了一线经营人才的完整画像：他不仅是一个能“拿下业绩”的悍将，更是一个能“带动组织”、能“建立系统”、能“在逆境中凝聚人心”的领袖。
—–具有“拿结果的能力和行为习惯”！
如何评估，可以通过行为化面试，来观察一个“候选人”，我们曾为一家企业的“一线经营人才”做出了如下的行为标准：
对于本部门的战略规划非常清楚 –为了实现目标，能够对本部门的规划（预算、行动计划等）做出布局
目标执行过程中，遇到各种问题和意外，要快速做出决策（决策要符合一贯的标准，要能与部门内部的人达成比较高的共识）
要能主动优化流程，并且配合职能部门（采购、生产等）把业务链条的全流程疏通，迭代优化，并做出决策，而不只是讲一堆大道理（例如“我在过去的公司是怎么干的”之类）
愿意主动担责，愿意“把手伸得再长一点”，大家各自往前迈一步，主动和其他部门沟通达成一致，解决问题，推动目标实现，并建立提高效率的管理制度流程和规范
在解决现有问题的同时，能够借鉴大公司的规范和流程，结合本公司的实际情况，把作为小公司的规范流程制定出来。
写在最后
看完这个案例，如果您是企业老板，在做人事决策时，不妨问问自己：
我们在选拔时，是更看重一个人金光闪闪的履历，还是他底层那些能打胜仗的行为习惯与心性特质？
选对领军人物，是企业增长的最关键的第一步。选错，可能是体系崩溃的开始。