国内车企进入高法规市场的问题和思考
问题：在一个产出不大的车型/市场上，要不要合规运营？
这在内部很难回答，或者是说不知道该让谁去回答。我们通常会把目标汽车市场分级（很多种方式），比如：
1.战略市场：值得去建立合规运营，可以全本地化能力。
2.机会市场：和强经销商合作，借助总代能力去应对。
3.试探市场：B2B封闭试点，搞搞品宣和种子客户。
如果定位是战略市场，那就按照公司要求来—合规本地化。
但一个市场对于A车企来说“战略市场”，对于B车企来说可能就是“机会市场”。
因为在市场分级时，要考虑到市场机会，也要看到自己的体系能力。
这需要在内部进行基础业务线层级的“几上几下”评估，然后才会有基于自身企业的初步结论。
很多情况下，车企会先自上而下定战略、定目标，然后要求业务去拆解执行。
经营目标倒还好说，但目标市场的“合规要求”也会被切片塞到各个业务部门手里。
此时，如果内部合规运营体系还没建立起来，业务部门懵逼。
它得接着求助中后台的职能部门，法务/财务/人力/DPO等等。
这些职能部门往往也没有konw how，更给不出来“如何做”的答案。
理由很简单：我又不是业务，我怎么能够了解你们在实际执行的细节呢，这个风险要业务自己把握。
此时，业务部门既要经营目标达成，又要运营合规，双重承压下会进一步产生挫败感，加速团队的不稳定性和灰色运营的想法。
你看，“say no”的部门不承担经营指标，却可以决定业务能不能开展。
业务部门承担经营指标，但这个体系只告诉它“不能做”，却不告诉它该“怎么做”。
主动去汇升级报吧？成本摊不薄，显得荒唐又多事—就你能发现问题？
索性先灰度推进，把市场做大再“倒逼”公司承认现实，或者相信后人的智慧（一走了之）。
仿佛大家都在基于自己的职责“保护公司”，但没有人在真正建设能力。
仿佛大家都在正确的做事，在避免犯错的同时把业务干没了。
基于新能源网联汽车产品和业务形态足够复杂，已经超出了传统制造业的范畴，具备软件+数据+制造企业的多重特征。
车企需要建立应对高法规市场的决策和共同经营机制，海外的法规成本足够高，不应该让业务独立承担。
既不能让业务无约束的冲锋，也不能让中后台无成本的否决。
最后，业务对经营目标负责，中后台对可行路径负责，管理层对取舍负责。