最近，白酒行业市场营销都在从传统以渠道为中心转向以用户为中心，从实际表现看，多数流于表面，“口号喊得响，落地非常浅”。多数企业所谓的“以用户为中心”，不过是把过去投给渠道的钱，分一部分出来做了些会员日、扫码抽奖、短视频广告等表面功夫，并未触及商业模式的根本变革。

从营销与战略管理实践看，真正的“以用户为中心”是一套完整的经营哲学、战略体系和运营闭环，绝非营销部门的战术调整。

什么是真正的“以用户为中心”？

以用户为中心，是企业将“创造并传递卓越的用户价值”作为所有决策的唯一原点，重构企业的价值链、组织架构与资源分配，最终实现用户全生命周期价值（LTV）最大化的系统性经营模式。

它包含三个不可分割的核心层次：

1、思维底层：从“企业视角”到“用户视角”

传统模式（渠道/产品中心）：我有什么酒（产能/工艺）→我卖给谁（渠道/团购）→怎么卖（促销/压货）。

用户中心模式：用户是谁（画像/痛点）→用户需要什么（价值/体验）→我如何满足（产品/服务/场景）。

本质区别：前者是“我觉得你需要”，后者是“我懂你为什么需要”。

价值内核：从“交易价值”到“全生命周期价值”

不追求单次买卖的毛利，而是经营用户从认知、尝试、复购、忠诚到传播的整个旅程。

不仅满足功能性需求（喝酒），更要满足社会性需求（社交/礼赠）与情绪性需求（身份认同/情感慰藉/愉悦感）。

组织保障：从“部门割裂”到“全员协同”

不是营销部一个部门的事，而是研发、生产、供应链、销售、售后、财务、人力全链条围绕用户转。

考核指标从“渠道出货量”转变为“用户满意度、复购率、LTV、净推荐值（NPS）”。

当前向用户为中心转变“流于表面”的典型误区

行业内的伪“用户中心”主要集中在以下4个误区：

误区1：C端化=搞会员、发积分、扫码抽奖

现象：建个公众号/小程序，注册送积分，开瓶扫红包。

本质：这是用户信息收集，不是用户价值运营。用户只想要红包，对品牌毫无情感连接，红包停则活动死。

误区2：年轻化=包装换色、出小瓶、蹭热点

现象：推出100ml小酒，换个国潮包装，请网红代言。

本质：没有解决年轻人不喜欢高度烈酒、觉得老气、无日常场景的核心痛点，只是换皮不改质，难以形成持续复购。

误区3：数字化=线上卖货、直播带货

现象：开抖音店、做直播，把电商当清库存渠道。

本质：数字化的核心是用户数据资产的积累与应用。很多企业有海量用户数据，但沉睡在库里，未用于指导产品研发和精准服务。

误区4：用户为中心=绕过渠道直控终端

现象：酒企跳过经销商，直接抢夺核心C端客户。

本质：这是渠道内战，不是用户运营。极易引发经销商大规模反水，导致市场崩盘。真正的用户中心是BC联动，让渠道成为服务用户的伙伴，而非对手。

白酒行业真正向“以用户为中心”转型怎么干？

要摆脱表面功夫，必须构建“战略–策略–战术–数据”四层体系。

（一）战略层：明确三大核心目标

用户资产化：将消费者从“购买者”变为品牌“资产”，建立可识别、可触达、可运营的用户数据库。

价值长期化：放弃渠道压货的短期增长，追求用户LTV最大化，实现稳健、无周期的增长。

品牌人格化：让品牌从冰冷的商标，变成与用户价值观共鸣、有温度的“朋友”。

（二）策略层：四大核心策略（4R重构）

针对白酒行业特性，传统4P理论应重构为以用户为中心的4R策略：

Recognize（用户识别）：深度细分，建立“用户画像”

核心动作：

人群细分：按场景（商务/礼赠/自饮/收藏）、年龄（60/70后传统客群/80/90后新中产/00后Z世代）、价格带（高端/次高端/大众/光瓶）进行切割。

痛点洞察：高端用户要“保真、稀缺、身份”；年轻用户要“低度、好看、方便、好玩”；大众用户要“纯粮、实惠、顺口”。

Response（需求响应）：产品与场景创新

产品策略：从“以产定销”到“按需研发”。

高端：强化稀缺性、文化体验、防伪溯源（如茅台的巽风数字世界、定制酒）。

年轻/大众：低度化（25-35度）、利口化（甜润/绵柔）、小瓶化（100-150ml）、时尚化。

场景策略：从“宴席/商务”扩展到“一人饮、闺蜜小聚、微醺夜宵、露营、家庭餐酒”等日常化场景。

Relationship（关系经营）：BC一体化，构建服务生态

核心是“BC联动”：

B端（渠道）：赋能经销商从“搬运工”转型为“用户服务商”，考核从“出货量”改为“终端动销+用户服务质量”。

C端（用户）：建立会员分级体系，提供差异化权益（如专属品鉴、酒厂游学、私人定制、优先购）。

例如：茅台的“i茅台”APP+1935体验店+巽风数字世界，构建了“线上申购–线下体验–数字互动”的完整服务生态。

Reward（价值回报）：数据驱动，精准激励

核心：用数据衡量用户贡献，进行精准投入。

指标：用户获取成本（CAC）、用户终身价值（LTV）、复购率、开瓶率、NPS（净推荐值）。

机制：如泸州老窖的“开瓶决定配额”，将资源真正投向有消费、有体验的用户，而非压在渠道仓库。

（三）战术层：三大实施路径

路径一：数字化底盘建设（基础工程）

用户数据平台（CDP）：整合线上线下、扫码、电商、会员、品鉴会等所有用户数据，形成统一的用户ID。

全链路溯源：实现“一瓶一码”，从生产、仓储、物流、销售到开瓶，全程可追溯，既保真又掌握真实动销数据。

路径二：体验式营销（价值传递）

线下：建设品牌体验中心/文化体验馆，从卖酒转向卖文化、卖体验、卖生活方式（如洋河的梦之蓝手工班体验、汾酒的杏花村景区）。

线上：内容营销+私域运营。在小红书/抖音讲品牌故事、酒桌文化、调酒喝法；在私域社群做互动、发专属福利，培养KOC（关键意见消费者）。

路径三：组织与考核变革（最大难点）

组织调整：成立用户运营中心/数字营销部，直接向最高层汇报，拥有跨部门协调权。

考核改革：

总部：市场占有率、用户数量、LTV、NPS。

销售团队：动销率、开瓶率、用户新增数，而非单纯回款。

总之，白酒行业的“以用户为中心”，不是选择题，而是存量时代的生存题。

流于表面的企业：继续在价格战、渠道战中内耗，库存高企、增长乏力，最终被淘汰。真正转型的企业：将拥有稳定的用户基本盘、强大的品牌溢价、穿越周期的能力。

一句话：停止对渠道的“压榨”，开始对用户的“敬畏”与“服务”。把资源从“渠道返利”转向“用户价值创造”，把考核从“出库量”转向“用户满意度”，把组织从“以销售为龙头”转向“以用户为中心”，这才是白酒营销的真正未来。

主编:亦匡 美术:陈琼 校对:熊丽娟 审稿:叶宏伟

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