永辉关了，大润发卖了，家乐福跑了，沃尔玛缩了——这不是个别企业的经营失误，而是一个时代的终结信号。

今天我们认真讨论中国超市到底发生了什么，不是为了蹭热度，而是因为这件事背后藏着一个非常重要的商业逻辑，先看数据。2025年，永辉超市全年关闭门店381家，门店数量从年初的775家骤降至392家，近乎腰斩。曾经市值超过900亿的“超市一哥”，到2026年一季度市值仅剩约443亿元，蒸发了超过一半。大润发母公司高鑫零售2024财年亏损16.05亿元，创下2011年上市以来的最大亏损纪录。家乐福中国从巅峰时期的321家门店缩减至个位数，2024年营业收入仅6.48亿元，较2020年峰值的255.74亿元缩水超过97%。沃尔玛在中国的大卖场门店从2020财年的412家一路缩减至2025财年的283家，较五年前萎缩近30%，但旗下山姆会员店却在同期从不到20家扩张至56家。这些曾经叱咤风云的零售巨头，不是小公司，不是经营不善的街边夫妻店，而是拥有几十年历史、覆盖全国数百城市、员工动辄十几万人的商业帝国。

要理解这场撤退，必须从黄金时代说起。

一、黄金时代的红利

中国大型超市的黄金时代，大致是1990年代末到2010年代初。那是一个中国城镇化加速推进、居民收入快速增长、消费升级刚刚起步的年代。大量农村人口涌入城市，购物需求像井喷一样爆发。而当时的城市，小摊小贩、集贸市场是主流，大型现代超市还是稀罕物。

去大润发、家乐福逛一圈，不只是买东西，更是一种体验、一种消费升级的象征。灯光明亮，货架整齐，品类齐全，有空调，有停车场，可以一站式购齐所有生活用品——对那个时代的消费者来说，这就是现代生活的标配。

于是超市疯狂扩张。选址逻辑简单粗暴：哪里有足够的人口密度和消费潜力，就去哪里开店。开一家火一家，开十家火十家。零售商们拿着大笔资金在全国铺点圈地，先把规模做起来再说。这种打法在当时是对的，因为那个时代供给不足、需求旺盛，只要你有货、有地方，消费者就会来。

但商业逻辑有一个铁律：一个时代的成功打法，都是时代给你的，不是你天生就会的。时代变了，打法不变，你就出局了。中国超市的问题，正是从这里开始的。

二、四大冲击

第一个变量，是电商的崛起。

2003年淘宝上线，2008年天猫成立，2012年京东自营物流成型。此后，中国电商渗透率以每年几个百分点的速度快速提升。今天，中国是全球电商渗透率最高的国家。《2025年中国购物报告》显示，超市与小超市在整个零售渠道中的份额从34%下降至32%，而大卖场品类份额更是从19%锐减至13%；与此同时，电商渠道份额从22%攀升至32%，几乎与传统超市持平。

超市卖的核心是什么？是标准化商品——日用品、粮油米面、洗护产品、零食饮料。这些东西有一个共同特点：标准化程度极高，品质可预期，比价极其容易。你在超市买一瓶酱油花15块，打开手机一看同款13块还包邮，明天到货。大部分人会选哪个？答案不言自明。

电商对超市的冲击是系统性、结构性的。超市的核心竞争力是便利、品类齐全、一站式购物，但电商把这三点做得更好——送货上门比你更便利，全球商品任你挑比你更齐全，价格透明随时比价比你更便宜。在这种格局下，超市靠什么赢？

很多超市管理层在2012年前后已经意识到了这个问题，但应对方式大多是错的。有人搞自建电商，结果线上线下互相打架；有人学盒马做全渠道转型，结果生鲜管理极其复杂、损耗率居高不下；有人学山姆做会员制，但会员制的核心是精选SKU、供应链议价能力和品质背书，这些能力不是学个名字就能复制的。

第二个变量，是消费分层的加剧。

大型超市有一个底层假设：消费者是均质的，只要把货备齐、定价合理，就能满足所有人的需求。这个假设在消费分层不明显的时代勉强成立，但今天的中国消费市场已经高度分化。

最顶端的消费者追求品质、稀缺感和体验。他们去山姆、Costco、高端精品超市，甚至直接海淘。2025年，山姆会员店在中国已开出56家门店，全年计划再开8至11家，全国已有超8家门店年销售额突破5亿美元，个别店年收入超过30亿元。

最底端的消费者追求极致性价比。他们去拼多多、去折扣店、去临期食品超市，对价格极度敏感。好特卖、嗨特购等折扣超市将“买快过期的食品”从一件尴尬事变成“精明消费者”的身份标签，心智定位极其聪明。

夹在中间的是消费降级的中产——他们曾经是大型超市的主力客群，现在开始重新审视每一笔支出。能省的地方尽量省，不能省的地方不随便将就。

传统大型超市做的是什么？恰恰是中间那块——品质不如精品超市，价格不如折扣渠道，便利不如小区楼下的便利店和外卖平台。上不去，下不来，四面受敌。这就是营销学中经典的“中间地带的死亡”：当市场两端都在快速生长，中间那块就会被快速侵蚀。2025年中国超市百强企业门店总数减少了9.8%，降至2.52万家，而仅有14家企业实现了销售额与门店数量的双重正向增长——活得好的，全是定位清晰的业态。

第三个变量，是人口结构的变化。

超市这门生意高度依赖人口密度和人口增量。在一个500万人的城市开店和在一个100万人的城市开店，生意规模差距是巨大的。更重要的是，人口要增长，消费才能持续增长。

但今天的人口数据不容乐观。2022年中国人口首次出现负增长，2025年出生人口仅792万，出生率5.63‰，总和生育率约1.09，远低于2.1的更替水平。2025年末全国总人口140489万人，全年出生人口792万人、死亡人口1131万人，人口总量同比减少339万人。三四线城市人口持续向一二线流失，大量小城市出现实质性的人口收缩——这意味着，超市在很多城市的客流量会因为人口减少而自然萎缩，与经营好坏无关。

更深层的影响在于家庭结构的变化。过去超市的主力消费群体是三口之家，父母带着孩子，一家人周末去超市大采购，推着购物车逛上一两个小时。但今天的年轻人，越来越多是独居、丁克、单身。一个人住，买东西多了吃不完，更倾向于少量多次、随买随用。家庭结构的小型化，直接冲击了大型超市赖以生存的大批量采购消费模式。

第四个变量，是即时零售的崛起。

这一点很多人可能还没有充分意识到它有多重要。即时零售——美团闪购、京东到家、饿了么等平台配合便利店和前置仓，承诺30分钟、最快10分钟把商品送到你家。疫情彻底改变了消费者的购物习惯，大量消费者被迫学会了线上买菜、线上买日用品，发现这件事既方便又划算，于是习惯就此固化。

2025年，中国即时零售订单量增长25%，市场规模逼近万亿元，预计2030年将冲击2万亿元大关，年均复合增长率保持在25%的高位。即时零售正在从餐饮领域向商超、生鲜、药品等领域全面延伸。

即时零售解决的恰好是超市最后那个引以为傲的优势——品类齐全、随到随买。过去，你需要某样东西，要么去超市，要么等电商快递，但电商快递最快也要次日达，急用的东西没办法，超市的价值就在于“当下就能拿到”。现在，即时零售把这个最后的护城河也填平了。你要什么，30分钟送到家，不用出门，不用找停车位，不用排队结账。大型超市，还剩下什么理由让你专门跑一趟？

即时零售加便利店的组合，正在把超市的高频次、小批量购物需求彻底瓦解。

三、内部的结构性死亡螺旋

外部冲击固然猛烈，但超市的溃败还有一个内部的结构性问题，一直没有被认真讨论过——传统大型超市的盈利模式，从一开始就埋下了危机的种子。

传统超市赚的钱主要来自两块：一是商品零售的差价（进价和售价之间的毛利），二是更重要的“通道费”——供应商要想把商品摆上超市的货架，需要交纳入场费、堆头费、促销费、节庆费等各种名目的费用。超市本质上不是在卖货，而是在卖货架位置、卖流量。家乐福曾经一个SKU的进场费加上架费可以达到6000元，成千上万个SKU的通道费构成了其颇为乐观的收入来源。

这个模式在超市客流旺盛的时候没有问题。你有客流，供应商需要你的流量，自然愿意交费，超市和供应商之间形成一种相对平衡的共生关系。

但当客流下降，问题就来了。客流下降意味着超市的流量价值下降，但固定成本——租金、人工、水电、仓储——全部是刚性支出。超市为了弥补利润缺口，开始加大向供应商收费的力度，强行摊派促销费用。供应商扛不住，要么减少在超市的铺货，要么把费用转嫁到商品定价上，导致超市的商品价格越来越高、竞争力越来越弱，客流进一步下降。

超市进一步压榨供应商，供应商进一步退出，超市品质进一步下降，客源进一步流失——这是一个经典的“死亡螺旋”。家乐福中国的崩塌，很大程度上就是这个死亡螺旋的结果。到最后，它连给供应商的货款都付不出来，消费者预充值的购物卡也无法兑现。2025年6月，苏宁易购以1元价格出售四家家乐福子公司，随后又计划以1元价格出售12家——这些公司均已停止经营，净资产合计负值。家乐福微信公众号也已更名为“客优仕CACIOUS”，这个曾在中国市场经营近30年的零售品牌，至此正式谢幕。

四、谁在逆势生长？

传统大型综合超市的时代正在结束，但零售本身没有终点，只有进化。

看看那些活得好的零售业态，它们有一个共同特征：找到了清晰的用户心智定位，并且把这个定位做到了极致。

山姆会员店的定位是精选的高品质商品，为会员省心省力。会员费模式把自己和用户的利益绑在了一起——不靠卖货架给供应商赚钱，而是靠会员费，所以天然有动力帮会员选最好的货。山姆还将门店变成中心仓，辅以前置仓布局，实现1小时送达，线上销售占比已超过50%。

奥乐奇的定位是极致精简SKU，保证每一个在售商品都是该品类最具性价比的选择。SKU数量只有传统超市的十分之一，但每一个都经过严格筛选，让消费者不用费力比较，直接买就对了。

好特卖、嗨特购这类折扣超市的定位更为巧妙——把“买快过期的食品”这件原本让人尴尬的事，变成精明消费者的自我认同。消费者不觉得自己在占便宜，而是觉得自己很聪明、不浪费。这个心智定位极其聪明。

盒马尽管也经历了调整，但方向是对的——用餐饮体验带动生鲜购买，把超市变成一个你愿意在里面花时间的地方，而不只是一个取货的仓库。这个思路是在和即时零售、电商打差异化，而不是正面硬碰。2025年，盒马已跻身中国超市百强前三名，年销售额约750亿元，门店数量达到420家。

这些活下来的业态有一个共同的底层逻辑：它们都在回答一个问题——消费者为什么要特地来你这里，而不是用其他方式买东西？ 这个问题，传统大型综合超市从来没有认真回答过，因为过去不需要回答——消费者没有其他选择。但现在，消费者的选择太多了，你必须给他一个来你这里的理由。

这不只是超市的问题，这是所有传统零售、所有线下服务业都必须面对的同一个命题。

五、消费市场的深度重构

中国超市的撤退潮，其实是一个更宏大叙事的缩影。我们正处于消费市场深度重构的历史时刻。

旧的消费假设——消费会持续升级、人口会持续增长、中间渠道会越来越值钱——正在一个接一个地被打破。取而代之的是一套新的消费逻辑：消费者越来越理性，越来越精准，越来越不愿意为无效价值买单；供给端越来越丰富，竞争越来越激烈，没有独特价值的商业模式会快速被替代；技术进步在持续压低流通成本，任何靠信息不对称、靠流通垄断赚钱的模式都在被技术消解。

商业进化有一条基本规律：每一次技术革命，都会消灭一批把“中间环节”作为核心价值的商业模式，并催生一批把“深度价值”作为核心的商业模式。超市曾经的价值就是一个中间环节——连接品牌商和消费者，承担选品、陈列、仓储、销售的功能。这些功能，电商做得更好，即时零售做得更快，折扣店做得更便宜，会员制超市做得更精准。传统超市的中间环节价值被多方同时侵蚀，走向衰落是历史的必然——不是谁的错误，而是时代的选择。

但零售业的深度价值依然存在，而且越来越重要。什么是深度价值？是信任，是精选，是体验，是消费者和商家之间建立的真实连接，是消费者愿意为之支付溢价的感受。谁能提供这种深度价值，谁就能在这一轮零售重构中活下来、活得好。

在中国超市百强中，胖东来仅以12家门店实现了约80.94亿元的年销售额。它不是规模最大的，却是口碑最好的。为什么？因为它回答了那个根本性的问题：消费者为什么要来这里？答案是——因为这里的服务无可替代，这里的商品值得信任，这里的体验让人愿意再来。

这12家门店的存在，恰恰证明了深度价值的商业可行性。

六、一个必须面对的问题

中国超市的故事，是一个关于时代更替的故事，也是一个关于企业必须不断自我审视的故事。不管你是做零售的，还是做任何其他生意的，都值得问自己一个问题：

如果今天我做的这件事，出现了更便宜、更快、更方便的替代方式，我的用户会不会毫不犹豫地离开我？

如果答案是“会”，那么你现在需要认真思考的不是怎么优化现有业务，而是你的护城河究竟在哪里。超市们没有及时想清楚这个问题，所以才有了今天的撤退潮。

传统商超门店一年锐减3037家的数字背后，是一个时代的落幕。但我们不必为此过度伤感。商业的本质就是如此：每一次淘汰，都是为了给更好的业态腾出空间。而在这个被淘汰者用真金白银写下的教训里，藏着所有企业都应该认真阅读的商业必修课。