1978年4月的一个星期五下午，伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克，被人从南加州的那家建材公司里撵了出来，怀揣着一肚子窝囊气，开着一辆破车横穿美国，一路开到了亚特兰大。就是这两个被扫地出门的“老家伙”，后来硬是搞出了一家让沃尔玛都不敢小看的零售帝国。

说起来家得宝的故事，真得感谢那场解雇。要是马库斯和布兰克一直在原来的公司安稳干到退休，哪有机会去琢磨怎么开一家完全不同的五金店？

他们被炒的时候，马库斯48岁，布兰克也差不多年纪，这岁数搁谁身上不得慌？但这两个人不一样，他们干了大半辈子家居零售，一眼就看穿了当时五金店的毛病：店面小、东西少、价格贵，店员还拽得不行。

他们心里一直憋着一股劲，想开一家大到让顾客走进去就逛不完的五金店。那种店面差不多五六万平方英尺，相当于一个足球场那么大，货架上堆满各种锤子螺丝钉，价格比市场便宜三成，最要紧的是，员工个个都懂行，能给顾客手把手教怎么修马桶、怎么铺地砖。

这想法搁今天不稀奇，但放在1979年，简直是疯子的念头。当时那些传统的五金店主根本不信，谁会跑到一个鸟不拉屎的地方去买建材？结果家得宝1979年开了前三家店，当年就干出700万美元的销售额，把同行们的眼珠子都惊掉了。

1981年家得宝上市以后，扩张的速度快得吓人。到1996年，第500家店开张了，年销售额突破10亿美元。

你想想，那些年正好赶上美国中产阶级崛起，家家户户都买了郊区带院子的大房子，谁不想自己动手装修一下？

再加上美国家居装修改造市场规模膨胀到千亿美元级别，家得宝那套“低价+大而全+专家式服务”的打法，简直就是给这个时代量身定做的。

他们打出的口号也特别接地气——你能做到，我们搭把手。店里每周都有免费的教学讲座，教你怎么贴瓷砖、怎么换水龙头，店员全是木匠、电工出身，根本不是什么只会收银的服务员。

那些年里，传统的老式五金店被家得宝打得满地找牙，一家接一家地关门歇业。到2000年前后，马库斯和布兰克已经把家得宝干到了775家店、16万员工、300亿美元年销售额的规模，稳坐全球最大建材零售商的头把交椅。一个被炒鱿鱼的中年人，二十年后活成了全世界最会卖锤子和螺丝钉的人。

就在家得宝高歌猛进的时候，意外来了。这个意外不是别人，恰恰是家得宝自己请来的新老板。

2000年，两位创始人功成身退，董事会从通用电气挖来了一个叫鲍勃·纳德利的狠角色。此人在通用电气是杰克·韦尔奇的得意门生，号称GE三剑客之一，做事雷厉风行、讲究纪律、迷恋数据。

用他的话说，家得宝以前那个“牛仔文化”——店面经理自由发挥、各店因地制宜、员工带有人情味——都是小作坊的做派，根本撑不起一个千亿美元级别的公司。

他要干的事很简单：把通用电气那套六西格玛管理搬到建材店里。他把店面经理大换血，招了上万名退伍军人，因为退伍军人讲纪律、好管、执行力强。他削减新店开设数量，把原本分权给各店的采购、库存、定价权力，全部收拢到总部，一切都要走流程、看报表。

客观地说，纳德利刚上任那几年，账面上的数字确实漂亮。营业额从400亿美元左右一路飙到了905亿美元，净收入从25亿美元涨到了59亿美元。

你要是光看财务报表，这人简直就是经营天才。但魔鬼永远藏在细节里。为了压缩成本追求效率，他砍掉了大量全职技术员工的岗位，换成兼职收银员。

以前的店员工能教你怎么刷墙，现在的店员连墙漆分几种都搞不清楚——因为他们压根没干过装修。更致命的是，纳德利把货架上那些利润薄的基础建材换成了利润高的小装饰件，看上去是优化了利润率，实际上把专业客户全赶跑了。承包商来买材料，发现东西少了、人也不专业了，扭头就去了隔壁那个叫劳氏的竞争对手。

就在家得宝忙着搞军事化管理的时候，劳氏在偷偷地干什么？在翻修店面、培训专业团队、深耕专业客户市场。同一时期，劳氏把店面做得更亮堂、动线更合理，连带着配齐了专门服务装修队的大客户通道。

20多年后的今天，劳氏在美国市场的份额冲到了28%，家得宝虽然还占着48%的份额稳坐老大，但要是没有纳德利那六年砸下来的坑，劳氏恐怕连今天的位子都占不住。

纳德利在这段时间拿着天价年薪，光离职的时候遣散费就拿了2.1亿美元，结果股价在他任期内跌了将近8%。股东们怨声载道，工会把矛头对准他，2007年1月，纳德利在一片嘘声中被迫辞职，这场血淋淋的教训让整个华尔街都看得明明白白——用造飞机的套路去管理卖锤子的生意，早晚得翻车。

纳德利走后，家得宝又开始往回找补，重新重视起店面服务和专业客户，但这中间的几年错失，已经让竞争对手抢走了大把市场。这还没完，接下来家得宝犯的另一个大错，跨度更大——它把整整六年的时间白白扔进了中国市场上。

说起来挺冤的，家得宝2006年进入中国，收购了家世界家居的12家门店，信心满满地打算把美国那套模式复制过来。

他们想得简单，中国十几亿人，城镇人口好几个亿，每年光商品房卖多少套？这么大的市场，还愁没人买建材？可问题是，中国家装市场跟美国完全是两回事。

美国人买了房子，基本上是自己动手，刷墙铺砖装水管，统统自己来，周末泡在家得宝里买材料是他们的一种生活方式。

但中国人的装修习惯是什么？找装修公司，或者找马路边的装修队，师傅说买什么就买什么，材料基本从批发市场拿——便宜的批发市场一块大芯板卖30块钱，家得宝的品质板材要卖100多块，光这一项就没法打。

再加上中国消费者对专业服务的理解跟美国不一样，在建材批发市场逛，你觉得人挤人很正常，但要在家得宝那种空旷的货架间逛，很多人会觉得冷清、不踏实。

模式上的水土不服倒也还在其次，更要命的是家得宝在中国干了一件很拧巴的事。他们坚持做自营零售，所有商品自己采购自己卖，走的是统一定价、统一标准的路线。这在品牌意识强、假货少的美国当然行得通，但在中国建材批发市场这个江湖丛林里，谁能拿到更便宜的货源谁就能活下去。

家得宝的体量在美国大得能跟供应商拍桌子，到了中国就不灵了，采购规模撑不起来，成本根本压不下去。再加上物业租金高、运营团队不接地气、总部对中国市场又始终拿不准主意，一路拖到了2012年9月。

这天家得宝宣布关闭中国区的全部7家门店，这家在美国本土呼风唤雨的橙色巨人，在中国市场的六年探索，最终以年亏损数千万的姿态黯然退场。

从两位创始人1979年意气风发地开出第一家店，到2012年在中国关掉最后一家店，这中间的三十三年，正好串起了全球家居零售业从兴起到走向全球化叙事的一整段跌宕故事。

你回头看家得宝这四十多年的经历，说白了就是两句话。从零到一靠的是激情和人情味，因为没有温度的服务打动不了走进店里的人。从大到更大靠的是纪律和标准化，但一旦把纪律玩过了头，把水泥灰和机油味的生意做成了看报表的买卖，客户早晚会用脚投票。

至于中国市场那几年，与其说是家得宝败给了竞争对手，不如说它败给了对自己的过度自信，认为美国的答案能解开全世界的题。

今天家得宝的市值还稳稳站在三千多亿美元的高位上，依然是全球最大的家居建材零售商，但那个从亚特兰大破旧仓库里出发的橙色传奇，最打动人的，永远不是账本上的数字，而是两个失业中年人用一辆破车和一腔不甘心，硬生生开出的一条商业大路。

【每日一句】

如果你的生活方式是正确的，那么你到了晚年只会比年轻时更加幸福。——查理·芒格

【参考资料】

1. Marcus B, Blank A, Andelman B. Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew The Home Depot from Nothing to $30 Billion[M]. New York: Times Business, 1999.
2. Zellner W. At Home Depot, A Hammer Falls. BusinessWeek, 2007-01-04.
3. 中国经营报. 家得宝中国六年败退调查 2012-09-22.
4. 第一财经周刊. 美国家居零售巨头的中国式困惑
5. 跨国零售企业在华经营困境研究——以家得宝为例. 商业经济研究, 2014