在竞争理念上，企业一般有两种偏好：一是做大规模降低成本，进行成本领先的竞争战略，这种偏好在商品短缺市场下很有效，只要多销，就能降低单位固定成本，从而获得利润。二是做大价值，进行差异化竞争战略，商品过剩市场下，过量的生产不仅不能降低固定费用，还会占用大量流动资金。中小企业宜以差异化赢得市场，从成本定价变为价值定价。

赫尔曼·西蒙曾提到，企业处于产能过剩市场，一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%；而如果降价10%，企业利润则可能下降50%。他不主张企业一遇到问题就降价，因为频繁降价还会让客户形成“等待降价”的心理，反而抑制了正常的购买需求。他研究过，价格对利润的影响是10倍数的关系，而成本对利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系。这也就验证了稻盛和夫“定价定生死，定价即经营”的观点。企业在定价上不应被动地适应，而应掌握定价主动权；定价的主动权不应由销售人员来把握，而应该要收归到管理层，在不同细分市场实施差异化定价策略。因为销售人员定价很简单，一要降价，二要赊账。降价，利润就没了；赊账，现金流就断了。定价权收归管理层，是企业处于产能过剩市场下谋求生存与发展的必然选择。价值是个整体，用户买的价值，除了功能价值还有体验价值、身份价值、情绪价值等。成本也是个整体，除了直接成本、间接成本，还有机会成本、沉没成本、隐性成本。定价是杠杆，关系到全价值链。为什么一件高档品牌衬衣的直接成本是40元，定价要定到400元（10倍级），是因为只有定价才能解决产品到用户端的全价值链环节花钱的问题：研发产品要花钱、做品牌要花钱、建渠道要花钱、促销要花钱、消耗库存要花钱、请代理商要分钱……产品的定价不能个人决定，而要成立定价委员会，做精准的利润设计：卖得好的产品应该定什么价格，卖得多的产品应该定什么价格，刚开始卖得不好的新产品应该定什么样的价格……企业的领导者必须亲自扮演价值守护者的角色，以战略的眼光看待价格，以坚定的手腕执行定价，以系统的思维让价格驱动企业全面经营，宁愿赠送某些产品或服务给客户，也要锁住价格，不降价。

降价会“双杀”，一端“杀”战略，另外一端“杀”客户。定价是战略，关系到企业资源配称。企业盈利极简公式是“10-8=2”。“10”是销售收入（价格×销量），“8”是成本，“2”是利润。假设价格为2，数量为5。企业降价10%，可能带来销量增加20%，但是成本也会被放大15%，则利润=“1.8×6-9.2=1.6”，增量反而不增利。客户根本不关心你（企业）的成本，薄利往往不能多销，如果降价20%都不能带来销量的增加，成本不变，则利润=“1.6×5-8=0”，毫无利润；如果降价20%，销量降低了10%，成本少了5%，极有可能利润=“1.6×4.5-7.6=-0.4”，越卖越亏。于是企业就会想办法把“8”也降下来。“8”是怎么降下来的？成本是有刚性的，也是有下限的，降到一定程度，就会牺牲质量。通过“压”供应商降本，供应商会偷偷地降质，或者生产制造环节偷工减料就会大幅降质。降价引发降质，降质等于“杀”战略。从高质量标准变成了中等质量标准，从中等质量标准变成了低质量标准，标准不断被放低，资源不配称，战略就变了。降价引发降质，对于大客户、老客户而言，他们购买过公司的产品，对产品的质量变化非常敏感，再次购买极易发觉质量变了，他们的体验变差了。之前追求高价值的客户会离你而去，而那些“占便宜”的客户、低购买力的客户会选择你，这些客户忠诚度极低，客户群体都换了，内部资源配置就会发生变化。企业降质，先是把产品质量丢了，然后把品牌也丢了，于是老客户也就丢了，老客户和大客户也不会转介绍新客户，这就相当于“杀”掉了客户。在原有的“10-8=2”的情况下，要想利润翻倍，价格保持不变的情况下销售数量要翻倍，生产成本同步扩大一倍，变为：“2×10-16=4”，这谈何容易。但若销售数量不变，价格提升10%，成本增加5%，变成“2.2×5-8.4=2.6”，利润比原来增长30%，价格变成利润的杠杆。所以，正确的方式应该是提质提价，客户购买产品的本质是价值，通过做大价值超过客户的期望，即成本“8”做上来变成“8.4”，把质量标准做上来，把产品做到独一无二。然后重新定价，提价到“2.2”，把品牌做上来，把服务做上来，锁定高端客户，即使销售数量不增长，也能实现利润增长。如果产品不能做到独一无二，就没有定价权，没有定价权的产品宁愿不做货少做；如果产品不能做到独一无二，提价相当于给竞争对手“递刀子”，也相当于“自杀”，两者都会企业“死”。

老产品的提质提价比新产品定高价更好，老产品的改良容易做，通过不断迭代产生一个“伟大”的产品。老产品的迭代，老客户是能感受到价值的变化，带来的价值变好了，老客户会成为企业的回头客，他们会复购和转介绍，多次的复购会让老客户形成习惯，在后续购买时自动排它（“排掉”竞争对手），从购买一次到购买一生。新产品定高价，势必会让企业投入巨大资源和奖励政策去鼓励推新，会导致老产品失去必要的资源和奖励政策，迭代“失血”或被新产品说成是“有问题的，不好的产品”，于是新产品被企业“自己给灭掉了”。如果新产品存在问题（上新时，基本会有些小问题，不会一步到位变成无可挑剔的产品），则新产品会让客户体验感不好，加之老产品迭代不及时或不成功，导致老产品也会失去老客户的信任，于是企业又把老产品给“搞废”了。对未来新产品的开发一定要慎重，应先定价再做新产品，新精准识别客户（最好是客户群与老客户重叠），签到了订单再下单做新产品。

稻盛和夫的经营哲学里，客户愿意接受的最高价格就是好价格。企业不懂得定价，本质上就是不懂得经营，因为定价是企业经营的核心。利润的计算看似简单，价格×销量-成本＝利润，实则蕴含了企业经营的重要内涵。其中销量关乎市场开拓与客户认可，这个需要“大营销策略”；价格体现价值定位与竞争智慧，这个主要依靠“强研发策略”；成本考验内部管理与效率提升，这个侧重点在“精益管理”。三者环环相扣，动态平衡，正是企业经营的核心要义。过去大家讲得比较多的是要通过降本增效，降本增效本身并没有错，但一些企业容易走进一个误区，把降本当成无止境的目标，却忘记了成本是“刚性”的，而且降本的边际效用是递减的。成本降到一定的程度之后就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价。合理的价格从来不是最低价而影响企业利润，也不能过高而损害客户利益，质量是有成本的，利润是企业可持续发展的保障，有了利润才能进行技术投入，才能留住一流的人才，才能拓展业务，这是最基本的经营常识。高端品牌，尤其是工业品领域部分产品的需求弹性小，市场需求不会因为企业产量增加就同步增大，他们的策略基本上是严控产量，不打折促销，甚至定期涨价，虽然销量远不如大众品牌，但确保了他们足够的利润。华为公司的手机不打价格战，尽管它在国内智能手机市场的份额不是第一，却拿到了中国手机行业的大部分利润。企业要盈利，产品就要有合理的价格，在物美价廉难以两全的情况下，企业应该遵循“质量上上、价格中上”的原则。对于耐用工业品来说，在质量上要有一定的“过剩成本”，把产品做得更好些，即“质量上上”，虽然这样做会多承担一些成本，但能逐渐获得客户的信赖，赢得长期利益。“价格中上”，就是在确保产品质量的前提下，保持产品价格的长期稳定，既不搞价格战，又要给客户适当的优惠，维护客户的长期利益。做到“价格中上”，靠的是千方百计地扩大销售规模，做好细分产品，用新增的效益来平衡质量成本。

戴森在吸尘器、吹风机等家电产品方面把产品质量做得远超市场上的多数竞争对手，它的定价明显高于大众品牌，处于市场的“中上”水平，这种技术溢价策略，让戴森成功避开了家电产品的低价竞争，它的核心客户愿意为显著提升的效率和使用体验感支付更高的价格，认为物有所值。企业只要产品价值足够好，目标客户是愿意为“中上”价格买单的。顺丰通过自营模式、自有货机、高效的中转场和专业的收派员队伍，实现了更快的送达速度、更高的安全性和更优的服务质量。它的定价明显高于其他快递公司。一份顺丰同城快递的价格可能是后者的2~3倍，处于“中上”水平，并不是那种不可企及的价格。当客户需要寄送重要文件、高价值产品或对时效有很高要求时，顺丰就成了最保险、最划算的选择。这种优质优价的策略，让顺丰在快递市场中占据了利润丰厚的高地，赢得了商务市场和高端客户的信赖。

注：文字来源于行动教育听课笔记整理形成，图片来自于百度