名企案例 | 百事可乐:行动学习助力市场销售

行动学习在百事可乐的应用已经非常广泛，特别是在问题解决和领导力开发方面。今天小编为大家分享来自百事可乐客户管理大学（CMU）的“战略客户领导力论坛（SCLF）”全方位销售领导者项目，在这个项目中行动学习成为策略的关键，我们一起来看看。

　背景介绍　

百事可乐股份有限公司，是一家总部设在纽约的财富500强公司，主要从事制造、营销和以粮食为基础的快餐食品、碳酸饮料和非碳酸饮料以及其他产品的分销。随着百事可乐公司与菲利多公司的合并，百事可乐公司正式成立于1965年，从那时起，该公司的产品已经扩展到了更多的食品和饮料品牌，其中最大的包括1998年对康纳饮料的收购，2001年与桂格燕麦片的合并。根据年报，该公司2011年的收入为450亿美元，拥有员工20多万名。

行动学习在百事可乐的应用已经非常广泛，特别是在问题解决和领导力开发方面。百事可乐想要培养自己的销售经理，但同时也意识到，如果让他们脱岗进行训练，无论时间有多长，都会遇到强烈的抵抗。另外一个挑战是，销售功能的实现要跨越品牌、地理、事业部和客户等各种结构环节，这样的话，一种类型的培训是不适合的。

百事可乐客户管理大学（CMU）高级经理Michael Woodard与互动式协会的Jay Cone共同协作，设计出了一个被称为“战略客户领导力论坛（SCLF）”的全方位销售领导者项目，在这个项目中，行动学习是关键策略。销售领导者要学会将计划的课堂学习部分学到的新概念和行为应用于为百事可乐客户所面临的真实的业务问题之中来寻找解决方案。

在行动学习过程的早期，百事公司的销售高层人员就参与到了行动学习之中，帮助他们认知行动学习对客户的价值。对于参与者来说，行动学习将会增加SCLF的相关性和知名度，以及强化他们的高级领导人对于当前客户挑战新思维的期望行动的盈利性，成为保持高层的持续承诺以及在实际和潜在的参与者之间产生热情和能量的一个强劲的卖点。

行动学习项目是使用五个标记为“学习路径”的框架进行设计的。虽然并没有必要从路径图中相同的标记采用一致的顺序开始行动，但是每一个标记都回答了一个关于所教的概念或想法的关键提问：

•  定义标记：概念或想法的意义是什么？

•  验证标记：为什么说概念或想法很重要？

•  同化标记：使用概念或想法的感觉如何？

•  集成标记：如何将概念运用于我的生活或工作中？

•  过渡标记：这个概念与我们所学的其他概念之间的关系是什么？

Woodard和互动协会设计团队做出了一个早期的承诺，要确定销售的高层在开发过程中参与进来。让这些高管参与进来的一个关键，是请他们提出SCLF参与者所要重点完成的具体的行动学习项目，这些项目是高层对组织所承诺的年度经营计划。考虑到百事可乐销售业务的规模和跨度，确保所提出的课题的多样性也很重要，而且这些课题必须是销售领导者所面临的问题。

每位销售高层都向SCLF小组布置了行动学习课题，Woodard还邀请这些销售高层作为各自的小组的发起人。事实上，百事可乐的项目发起人在组织中与行动学习小组继续一起工作，增强小组发起人与小组最终成功之间联系的重要性。Woodard与关键的销售高层进行会晤，争取他们对SCLF的支持。他通过帮助他们看到完成有意义的工作与CEO所提出的领导技能开发之间的关系，使得他们参与了进来。

阶段1：准备

Woodard招募发起人，使他们认识到自己与行动学习小组的作用。来自跨组织的销售高层在从事战略客户工作的销售和品类管理的团队中选出了参与者，这些参与者代表了百事可乐最大和最重要的分销渠道。Woodard还与参与者的上级进行会面，使他们了解论坛的目的和内容；然后，参与者与他们的上级见面，澄清期望。参与者完成了一个问卷调查和在线创新能力评估——创造性问题风格评估。

阶段2：SCLF工作坊

在为期三天的研讨会期间，参与者：

• 在一个计算机模拟经营团队中共同工作，以提高商业敏锐度和实践变革（一天）

• 收到他们前期所进行的创新评估的结果

• 接受关于创新的培训，包括模型、工具和用于生成创造和使创新商业化的流程（一天）

• 学习与团队合作、团队沟通、协作和战略思考相关的技能（一天）

通过完成InsightExperience所开发的以计算机为基础的商业模拟课程，参与者小组成为了一家模拟技术公司的综合管理者，并且有具体的业务目标需要达成。在仿真过程中，每个小组运行了三个财政季度，他们基于对财务所做的分析，做出了各方面业务的决策。在仿真的第二季度期间，小组需求提出新产品或服务的革新，并要向其母公司的设计委员会陈述相应的设计。从某种意义上来说，小组正在为第3阶段的行动学习工作进行一个有着丰富的反馈的课堂排练（Cone和Woodard，2007）。由于百事公司的销售领导者是以行动和结果为导向的，工作坊领导者决定在综合解释和讨论方面花费较少的时间，而把更多的时间用于参与者对模型和概念的应用之上。这意味着要“当下”为参与者提供模型和概念之间的细微差别的指导，要教会他们反馈的技能，以便参与者可以进行彼此教练。在研讨会日程的最后阶段，参与者被分配到他们的行动学习小组之中，收到了由百事公司的销售高层所选出的行动学习课题。

最初，第2阶段的工作坊计划以行动学习小组的合约会议来结尾，以便于充分利用每一个人都同时出现在同一个地方、同一时间的优势。但是，学习者在三天的紧张的开发性学习之后会变得非常疲劳，没有充分的时间来审视被分配给所在行动学习小组的期望。于是，在第2阶段，更多的时间花在了向参与者提供完成SCLF学习流程的引导之上。这样，小组发起人就要为合约会议另外选择一个日期和时间，并提供了实施签约会议的工具和议程，以确保行动学习小组的成功建立。

阶段3：行动学习

小组为他们的行动学习任务提出了一个项目计划，与其高层发起人会面来敲定合同和项目的交付物。在接下来的六个月左右的时间里，各小组独立地完成他们的行动学习项目。在项目进行的过程中，各小组与Woodard和互动协会的顾问有一天的会面时间，来接受指导，确定商业案例汇报的模板。适当的时候，小组还会直接与客户一起工作。

在第3阶段自愿担当行动学习小组发起人的高管所发挥的作用，无论是对于小组的成功来说，还是对于高层持续地认同SCLF在第3阶段不同时间点的提示和讲义（在正确的时间点提出的正确概念和工具）来说，都非常关键。像Woodard这样的致力于内部协调的人物，对于小组来说，也是非常重要的，他们拥有一些处在自己的位置上才能够有的资源，能够及时为小组提供材料的模板和温馨的提示。

发起人在整个学习过程的早期阶段要随时得到小组进展情况的汇报。SCLF催化师要为备受瞩目的小组报告设定里程碑（第4阶段）。最终报告的时限和高风险性，能够确保发起人感受到“切肤之痛”，保持与小组的接触。在此期间，还安排了一个正式的中期指导会议来检查每个小组的进展情况，并为他们的最终陈述提供商业案例模板。

阶段4：陈述

发起人和其他关键管理人员被邀请来参加在百事公司纽约总部举办的行动学习小组报告和毕业仪式。小组进行展示，并现场听取反馈。发起人基于小组的陈述，来决定如何实施小组的解决方案。这些实实在在的行动学习小组还被邀请给纽约百事总部的高管团队来汇报他们的解决方案和结果。高管团队评估这些报告，并对小组提出反馈意见。在这次会议上，参与者正式从SCLF毕业。特定的行动学习小组的领导者还会被选择出来，并被邀请作为新的即将参加SCLF项目的管理人员的导师或教练。

阶段5：实施

在这个阶段，高层团队选定具体的行动学习项目，为其提供基金，促进其实施，为每一个项目任命一位发起人，由这位发起人来建立执行小组，小组成员主要来自于SCLF的参与者。正如行动学习过程中的第3阶段一样，项目实施团队要重新得到许可，制订时间表，并进行实施。这样，SCLF小组的最佳收获就在“领域”内得到传播，对百事公司的客户产生有益的影响。

阶段6：组织学习

实施团队和高管人员举行最后一次会议，讨论和捕获关键的收获，然后在合适的时候，进行出版，并将其用于将来的参与者小组的更新与修订。

小组认为，对西班牙裔消费者具有吸引力的百事产品的市场测试显示，他们可以促进在这一细分市场上的大量销售，这可以在创造对于经销商的忠诚度和购买频率的同时，增加边际利润。

沃尔玛在阿肯色州西北部选择了一个试点仓储店，与小组一起工作，为百事可乐产品开辟了一个八英尺的展台，这种展台对于西班牙裔消费者者来说，一直具有比较好的测试效果。在西班牙裔消费者传统月期间，在其他店内促销方面，该小组与沃尔玛管理者一起进行了采样。在为期七周的试验之后，取得了非常积极的效果：

• 菲多利产品的商店净利润较往年同期相比，增加了42%。

• 八盎司的百事可乐品牌苏打水产品店内销售增长50%。

• 贵格、康纳和佳得乐产品的商店净利润增加45%。

战略性客户领导力论坛由于具有高度挑战性而在百事公司内部赢得了声誉，行动学习项目是一个非常有效的学习手段，在许多情况下，可以产生可衡量的成果及对客户与公司的积极影响。有许多百事公司的客户直接参与到了众多行动学习项目的大规模实施之中，在客户的组织中，为小组成员发展和加强与管理者的关系提供了机会；深化了他们对于客户业务和问题的理解；促进了能为客户提供真实价值的合作的发生；而且，根据百事公司高管的说法，价值数百万美元。