大型设计院:打不开营销,日子也难过
编者按：2023年11月10日，李福和先生应邀参加中国勘察设计协会、中南建筑设计院等联合举办的《2023年工程设计行业院长论坛》并做演讲，为方便朋友们了解其观点，我们对其演讲做了文字整理，供大家参考，文字略有删节且经其本人确认。标题为编者所加，原标题是“大型设计院如何做好市场经营”。
各位领导、各位朋友：
非常感谢中国勘察设计协会和中南院的邀请，有机会跟大家交流。
今天会议的主题叫“双碳和数字化”，而我要讲的是如何做好经营。为什么来谈这个问题？我们不仅要关注未来行业发展的方向，当下的生存也很重要，做好经营就是解决当下的生存问题。今年我们与国内某顶尖建筑设计院合作，协助他们做了三期经营人员的培训，刚才还见到他们老总，他说感谢攀成德，培训取得了很好的效果。国内顶尖的设计院，都要做、都在做经营人员的培训，说明设计院在经营上需要且有很大的提升的空间。不管是大院还是小院，目前绝大多数都是有经营，没体系。所以今天就跟大家一起来谈谈设计院的经营到底怎么做、市场营销体系到底怎么建？
围绕主题，我谈三个方面：
第一，怎么理解营销？我们营销到底是要干嘛？营销体系到底是什么？第二，施工企业是怎么做经营的？虽然设计院技术水平高，但经营水平与施工企业相比应该是略逊一筹，向他们学一学经营也未尝不可。第三，分享几个设计院营销组织和体系建得比较好的例子。
理解营销：行业本质与营销体系
谈营销之前，我们先来探讨做商业（生意）的本质到底是什么？营销的本质第一是发现需求，第二是满足需求，第三获得回报。
本质上，设计院也是在做一门生意，是技术性很强的生意。各位可能认为自己天天在干活，天天服务客户，很容易、也善于发现需求。以我的观察，50%的设计院在发现需求方面的水平不到60分。我接触过的设计院里面，我觉得上海某大院不一样，发现需求的水平在85分以上，值得学习。我们为他们做“十四五”规划咨询的时候，看过他们的市场分析报告，分析得非常全面和深入。大多数设计院不做这个工作，都是等买标书了再去跟客户沟通，百分之七八十的精力都在满足需求，也就是我们说的第二个事情。获取回报，本来是商业的基本逻辑，现在大多数设计院也没什么回报，少数设计院工资都发不出来了。随着形势的变化，未来我们需要在发现需求上花更多的功夫。
那么怎么下功夫？营销工作不仅难，工作量也很大。小型设计院主要靠“老大”、靠关系，大型设计院不行，今天在座的领导，似乎大型设计院比较多，大型设计院要做好经营，就要建好营销体系，怎么建？攀成德的建议是“3+1”。
“3”就是营销组织、营销流程体系和营销激励考核，“1”是指营销的基础管理。
第一是做好营销的组织建设。就是要解决建什么样的营销组织和用什么样的人来做。
大多数设计院，哪怕是大型设计院，营销组织都不太成形，靠总院、分院、专业室领导的人脉关系在做营销，这固然是我们一直的传统。在业务充足、组织划成小业务单元时，也是可以解决问题的，但在业务不足和想做成一体化组织的时候，这样的营销模式或组织就有问题了，基本谈不上系统性的问题。
组织怎么建设？先要搞清楚营销要做哪些事情，不同组织层级怎么分工，配置多少人和什么样的人；也就是我们通常说的组织层级定位、部门设置与职责、岗位设置和职责、管控权责等。
组织的设置清楚了，接下来搞清楚什么人适合做经营。攀成德做过营销人员素质要求的分析，认为做经营的人要有“市场商业洞察力”、“客户管理能力”、“项目营销能力”、“商务能力”、“管理能力”。这些字眼看起来很学术，在工作中，却是实实在在的，能具备这六项能力的人并不多，但至少要具备其中的一些，而整个团队，这些能力是不能缺的。
第二是要做好营销流程体系。流程体系设计前，先分解出营销有哪几个环节、每个环节中最关键的是什么。下面这张图，就是我们常规的营销流程，标红的部分就是我们认为的几个关键。如果我们能把这些事情捋清楚，标准化、流程化，效率提高75%、85%是不太可能，但是15%、20%还是有可能的。
第三是做好激励。设计好奖励规则，对经营机构怎么激励，对经营人员怎么激励，对单个项目怎么激励等，这些都要考虑清楚。
基础管理像营销体系的基座，也是很重要的。包括制度（管理理念、管理目标、大客户管理等）、技巧（市场定位、客户管理、报价策略等）和操作（企业形象宣传视频、特色礼品、技术手段等）。这部分看起来是僵硬的东西，可有可无，有些企业做的认真，有的企业不是太在乎，但真的把每个模块都做好很难。比如技巧部分，有很大的学问，某大型设计院每年市场研究和人员培训方面就会投入二三百万的成本，对市场进行深度的研究分析，总结成《市场分析白皮书》，供全部经营人员学习使用；再比如特色礼品，我发现随手礼这么一件小事，也是很费脑细胞的。
建设好营销体系的好处是什么呢？
其实就是建设组织能力，帮助企业的营销从“个人资源”向“组织资源”转变，从“个人经营”向“组织经营”的方式转变。设计院的业务越来越复杂，我们总结，项目是“复杂工程”，客户是“复杂决策”，服务过程是“复杂履约”，要适应外部形势的变化，就得建立营销体系。
他山之石：施工企业的市场拓展
接下来我们看施工企业怎么开拓市场的，并不是说施工企业的市场能力都很强，这里举几个目前市场经营做的比较好的例子。
第一个案例，某央企工程局调整二级单位的全国化布局。朝有市场的地方配置资源，以属地化经营推进持续经营。调整组织和资源的布局以后，二级单位的属地化经营越扎越深，取得了很好的经营效果。设计院与施工企业确实有不一样，施工企业的作业量非常大，设计院可以远距离作业，把图纸发过去，方案也可以线上沟通。但设计院也可以考虑这种布局方式。
第二个案例，就是项目思维到产品思维。某央企工程局各下属子公司通过产品线纵深切入，延伸拓展市场。他们有18个产品线，包括机场、高科技厂房、医疗、超高层等产品线。最近几年，医疗产品线业务最多，每年大概有300亿的新签合同额，如果每条产品线平均每年200亿的话，一年就有3600亿的合同额。产品线，其实是业务的深度专业化，是设计院在营销战略上可以深入思考的话题。
第三个案例，打造综合优势的营销策略。某央企三级单位，通过“水环境治理+文旅+总承包”三者的融合，来打造整体优势。作为传统的施工企业，他们在水环境方面没技术、没资源，显然没有优势；文旅没资源、没能力、没运营，也没有优势；比较好的总承包能力比较强，但市场上三个方面都强的企业也很少。他们每一项单独看起来都不占优，但串起来就能成为非常大的竞争优势，也是通过这种策略，该企业在过程中逐步掌握了核心资源、取得了很好的社会效益，形成了可持续性经营。
第四个案例，成立合资公司、形成市场壁垒。这种策略，在施工行业比较常见，跟当地的地方平台合作，平台占股份51%，企业占49%，活给企业干，比如东部某建工集团与嘉兴成立合资公司，西部类似的做法也不少。今天也有设计院的领导谈到了这个思路，说明大家也在尝试用这种方式来开拓市场。
友商之道：高端建院的营销策略
前面跟大家探讨了四个施工企业的案例，优秀的设计院在营销体系建设方面也做了很多有益的探索，我也给各位介绍几个企业的案例。
第一个案例，是产品线思维。与前面谈到的施工企业产品线思维一样，某大型建筑设计院也以产品线思维来拓展市场，他们规划了十三条产品线。做产品线，是一种系统的、深入的、强组织能力的思维，我不能太深入介绍他们怎么做的，只能谈谈他们怎么做市场分析的。这家设计院，每年都会以产品线为目标做深入的市场分析，包括哪些内容？一是进行宏观的政策分析，二是分析客户渠道，三是产品线分析。在对每个产品线进行分析的时候，又包括8个方面：发展态势、政策解读、面临挑战、区域策略、客户策略、竞争对手、品牌策略、销售策略。用这些研究分析成果，来指导市场的拓展。
第二个案例，是区域拓展。总部在兰州的市政西北院，应该是区域拓展的典范，在一个区位不占优势的地方，发展到了近3000人的规模。今年7月，我特意去兰州拜访西北院，初（黎明）总谈到西北院的区域拓展，有1.0版、2.0版、3.0版，现在正在从2.0向3.0版过渡，作为少数几个坚守大西北、且发展得很好的公司，他们建立了4个区域中心，29个外埠分公司，形成了强大的市场辐射能力。
第三个案例，数字能力驱动营销。电建华东院，以数字化为驱动力，推动业务拓展。从组织上看他们有7个区域总部，另外按专业划分的有11个研究院/工程院/事业部，是“区域+专业”两维的营销体系。具体怎么做的呢？如何建设数字化能力，如何把数字化能力转变为营销能力？说来话长，攀成德前几年的预见年会，都请华东院的领导做过分享，大家可以看看他们的讲话（点击查看《华东院：“0-1”打开发展新天地》、《华东院：工程企业数字化转型之思辨》）
跟大家探讨的三个话题，就这些，给我什么思考呢？
我认为1000人以上的设计院要考虑建设立体营销体系。技术落后一两年，企业不会死，其实技术能力已经把设计院分层了，大家的差距也不大；但营销打不开，在目前的市场环境下，一两年可能就熬不过去。前面给大家介绍的案例，其实都是遵循很朴实的经营原则，只是他们系统化了，也真做了，还是那句话，行动很重要，求真很重要。
本文作者李福和，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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