北京君度咨询董事长、北京链一链智能CEO

万娜北京君度咨询咨询师

2025年，酒业在深度调整中度过了一个寒意凛然的年份。行业整体营收同比下滑，规上企业数量减少百余家，库存高压、价格倒挂、消费疲软成为压在每一家酒企头上的三座大山。

即使是白酒消费大省安徽，徽酒阵营也未能幸免——古井、迎驾、口子窖等头部品牌虽然凭借深厚的渠道根基守住了基本盘，但增速普遍放缓。

产业周期下行，从来都是“集中度提升、中小企业溢出”的残酷洗牌期。按照一般规律，在缩量竞争时代，区域中小酒企往往是最先被挤出市场的群体。

然而，就在这个“地狱难度”的徽酒地盘上，临水酒业却在2025年交出了一份令人意外的成绩单：整体收入和利润均实现明显增长；2026年第一季度，其在核心大本营市场霍邱的增幅直逼40%。

这组数字的背后，并非传统的压货式增长，而是在摒弃渠道压货、秉持用户至上的前提下，依靠终端真实动销带来的健康业绩。作为临水酒业的咨询合作伙伴，君度咨询从用户价值和全价值链打造视角解析临水增长之谜。

基顶原则：在超竞争环境中重建“顶层信用——基层动员”体系

韩毓海教授在《五百年来谁著史》中揭示了一条贯穿中国历史五百年兴衰的规律：“上看财政金融，下看基层组织，外看世界大势”。

在他看来，一个系统的崩溃，往往源于顶层信用（货币、财政）的丧失与基层动员（社会组织）的解体；而一个系统的复兴，则必有顶层设计与基层活力的深度咬合。

将这一框架投射到当下的酒业竞争，道理如出一辙。

酒企的“顶层”是品牌信用——它解决“消费者凭什么信你”的合法性问题；酒企的“基层”是一线业务员、终端烟酒店、核心用户的动员网络——它解决“产品如何触达并转化用户”的落地问题。

当行业上行、需求旺盛时，顶层信用的瑕疵可以被渠道压货掩盖；一旦周期下行，底层结构不稳的企业便会迅速失血。

临水的实践，恰恰验证了“基顶一体化”的力量。其核心原则可以概括为：通过品牌叙事化、场景体验化、价值社交化来构建顶层信用和用户价值，同时打造用户、终端、业务员三位一体的基层组织和一线动员体系。

这两者不是先后关系，而是共生关系——顶层信用为基层注入“子弹”，基层动员为顶层信用持续“输血”。

临水全价值链构建：从用户价值到组织保障的系统工程

（一）用户价值体系构建：不是“卖价格”，而是“经营信仰”

临水的增长，首先建立在一种价值观的转变上：业绩增长的可持续基石是用户的价值， 这一理念通过三个维度落地：

1. 品牌叙事化表达：“酿”与“藏”的故事根系

品牌的灵魂是价值，价值包括精神价值和物质价值，而物质价值是精神价值的基石，讲好物质价值的故事又是人和人社交的粘合剂，提供情绪价值的红按钮。

在临水的品牌叙事里，有一条清晰可见的轮廓。

一是好酒是酿出来的。酿的好，酒体结构饱满、酸酯均衡，经过适宜环境的储存，方可好上加好。

临水所属的金六福集团在临水进行技术创新，引贵入皖，酱贵州酱酒工艺引入到安徽临水浓香。

重口味化趋势下白酒香型消费，浓酱融合的兼香是一种独特的存在，不同于口子窖和白云边的浓头酱尾，临水是酱头浓尾，入口体验更饱满、更丰富，消费用户这种生理体验的来源是临水通过大力度引入酱香高温堆积发酵工艺，富集了高温曲下产香能力强大的酿酒微生物，以至放足年头的临水酒会让人有柔顺的、不辣喉的酱香之感。

二是上等好酒需要时间淬火，彰显出高级感的陈香味和舒适感。经过时间储存的好酒，水分子和乙醇分子经过氢键缔合形成大分子团，减少单体游离的乙醇分子对人体的刺激感，同时挥发掉容易引起上头的杂醇油。洞藏因相对恒温恒湿的环境，让酒体缔合质量更好。为此，临水不惜重金持续在大别山生态环境下投资洞藏储存的建设，已经成为华东最大洞藏区。

临水没有走“讲历史、讲获奖”的传统套路，而是将叙事锚定在两个可感知的物理事实——酿造与洞藏。坚持洞藏工艺十八年，这本身就是一个时间的证词。临水将洞藏从工艺名词升华为品牌人格。正如临水酒业总经理张云翮所言：“谁都可以叫洞藏，但我们用十八年把它变成了一个承诺。”

2. 场景体验化表达：酒庄的“反规模化”设计

在安徽，几乎所有酒企都在建酒庄、搞回厂游，但模式高度同质化——大团队、大广场、大合影。临水酒庄却走了完全相反的路线：不做大团，只做小圈层；每一组客人都拥有独立空间。一期14间房、二期9间房，每团独立住宿、独立用餐、独立体验动线。

这种设计的底层逻辑，是对用户隐私和社交尊严的深刻洞察——“你带朋友来，不想跟另一拨不认识的人混在一起，放不开，喊两嗓子都难受”。

这正是韩毓海所强调的“基层组织的微观活力”。酒庄不是秀肌肉的展场，而是社交关系的放大器。用户来一趟，不是“完成任务”，而是带着兄弟、朋友完成了一次关系强化。这种体验本身就是产品。

3. 情绪价值可表达：让“人文白酒”成为组织化、落地化的表达。

临水的愿景是“成为中国人文白酒的代表”。临水没让这个愿景停留在口头上，而是成为员工日常行为和外部市场推广的指南针。

这个略显抽象的愿景，被转化为可执行的行为准则：所有员工拍视频、做内容、搞活动，必须符合“人文”调性——“你绝对不会搞出很土、很俗的东西，因为你心里知道那跟品牌文化不匹配。”

临水让愿景文化从墙上走了下来，变成每一个市场动作和传播内容的审美标尺。

（二）临水让用户价值形成市场配称体系：让渠道成为价值的“保险丝”

如果只有顶层的美好叙事，而没有一套刚性的渠道交易体系来保障价格与利润，再好的品牌信用也会被价格动荡反噬。临水在这一层面做了五个关键设计：

1. 临水渠道模式：1+1与直营的全控价

临水在核心市场采取“1+1”或直控终端的模式，本质上是对渠道定价权的绝对掌控。“我们给你固定毛利，30元就是30元，你不少赚，也不许多赚。少赚，我把你钱扣完；多赚，我也管控。”这种看似“强势”的做法，却是价格生命线的最后一道防火墙。全控价的渠道模式离不开内部高效组织的保障。

2. 临水费用模式：不压货，清零渠道费用，费用全面C化

临水摒弃了向经销商压货、转移库存的传统做法，将营销费用直接投向C端——品鉴会、私享会、用户运营。费用C化的本质，是将资源从“渠道博弈”转移到“用户培育”，从“短期的回款数字”转移到“长期的品牌信用积累”。

3. 临水业终一体模式：业务员与终端的“精准匹配”

临水意识到，一个业务员的风格与一个店老板的风格是否匹配，直接影响动销效率。因此，在常规的区域划分之外，他们建立了一套动态的人店匹配机制——根据业务员的优势（善于做团购还是善于做宴席、性格外向还是内敛）与终端老板的资源类型进行匹配，而不是一刀切地按路线派工。

同时，企业还让业务员的收入和终端动销挂钩，考核方式让业务员、终端、消费用户走向一体化关系状态。

4. 临水立体化市场开发：烟酒店、餐饮、团购三维联动

临水要求区域经理不能只做渠道（烟酒店），还必须同时做宴席酒店、团购单位的拉动工作。

“一个单一维度的市场容易出问题，你卖不动，价格也稳不住。”这种立体化开发，本质上是在每一个局部市场构建需求侧的“三角支撑”，降低对单一渠道的依赖。在具体市场实操过程中，烟酒店、餐饮、团购的节奏协同则要视具体情况进行优化。

5. 输出内容的MCN模式：让基层节点成为品牌扩音器

《五百年来谁著史》中揭示，真正的社会动员往往来自“去中心化”的基层组织——当每个微小单元都能自主发声，系统才能迸发活力。

临水将这一逻辑应用于品牌传播：不再依赖总部单向输出，而是构建内容MCN模式，将一线业务员、烟酒店老板、核心用户变为分布式“信使”。

具体做法有三：一是工具赋能，总部提供可剪辑素材库、标准话术、节日脚本，降低创作门槛；二是激励牵引，设立短视频大赛与创业营，让内容生产从“要我做”变“我要做”；三是矩阵生态，以创始人视频号为灯塔，以合伙人、店老板为中坚，以用户UGC为长尾，形成“人传人”的裂变网络。

这套模式的核心，是将品牌叙事权从总部“下放”到基层，让“听见炮声的人”做传播。在广告信任度崩塌的时代，每一个店老板的推荐，都比央视广告更值钱。

6. 区域精耕聚焦原则：在局部市场构建“不可渗透的密度”

资源摊薄无法形成局部优势时，宏大战略只会沦为纸上谈兵。临水的区域精耕，遵循“小区域、高占有、深扎根”九字法则。

一是密度优先于广度：不求在一个地级市铺几百家店，而是一个县城精耕10-15家核心烟酒店，形成“呼吸式”网点密度，让产品成为目标市场的“社交货币硬通货”。

二是以店为商、以商为网：选店标准不是资金实力，而是老板经营用户的能力；入选后不压货，而是通过品鉴会、私享会等帮其持续激活C端资源，将终端变为“品牌服务中心”。

三是动态淘汰：严格执行三个月试合作期，不配合、不动销者友好清退，保证金与货物全额退还，确保终端网络“鲜活率”。

霍邱市场的爆发（2026年Q1增长近40%）正是这一原则的成果。当竞争对手因组织僵化而收缩时，临水以局部压强承接溢出份额，说明在一个市场做到第一，远比在百个市场做第十更有生命力。

（三）用户价值组织保障体系：让价值观从“口号”变成“骨头”

顶层战略设计、品牌信用和基层组织执行之间，离不开由共同价值观铸就的“钢索”。没有这条钢索，再好的战略都会在传递中衰减、扭曲、变形。临水的组织建设，正是围绕这条“钢索”展开的。

1. 文化建设：使命、愿景、价值观，不是挂在墙上的装饰

很多企业的文化是“写出来”的，临水的文化是“长出来”的。其使命是“酿造高品质的洞藏兼香好酒”——听起来朴素，但坚持了十八年不动摇；其愿景是“成为中国人文白酒的代表”——这个略显抽象的目标，被拆解成每一个市场动作的审美标尺。

其价值观凝练为三条：消费者至上、下足功夫、行胜于言。每一条都不是漂亮话，而是有具体的“反面对照”：不拉经销商做封坛、不追求一次攻下网点而追求十次攻克、不把“知道了”当成“做到了”。

2. 愿景的业务化表达：让“人文白酒”变成可执行的行动指令

所有品牌推广动作围绕愿景展开——拍视频的视觉风格、活动调性、话术体系，都围绕这一内核展开。员工不需要被反复提醒，因为品牌的调性已经内化成了他们的审美判断。这不是靠制度管出来的，而是靠长期的文化浸润，让员工形成了品牌“气味”的直觉判断。愿景从墙上走下来，进入了每一个人的每一次内容输出。

3. 让价值观成为市场作战的利器：文化即战术

临水的价值观——消费者至上、下足功夫、行胜于言——不是挂在墙上的口号，而是被拆解为一线业务员每日决策的“作战手册”。

“消费者至上”的作战化：不搞经销商封坛、不向渠道压货，所有资源直接投向C端——品鉴会、私享会、用户封坛等。业务员的考核不看“铺了多少货”，而看“动销了多少”。这条价值观的本质，是将枪口从渠道转向用户。

“下足功夫”的作战化：考核的不是“一次攻下多少销量”，而是“持续攻关多少次”。一个网点，你几次没拿下，你十几次甚至二十几次攻下做了10万，那叫下足功夫——“过程即价值，功夫即信用”，这正是徽酒超竞争环境中生存的硬道理。

“行胜于言”的作战化：针对团队中“知道但做不到”的通病，临水将“说到做到”纳入价值观考核。2026年起设立专项激励，奖励那些把计划变成动作、把动作变成结果的人。这条价值观砍掉了形式主义，让每一个市场动作都有可检核的产出。

4. 持续培养“子弟兵”：问渠那得清如许，为有源头活水来

临水最让同行羡慕的，是其年轻化、价值观统一、可续持的人才梯队。每年坚持招聘一批重点院校本科生，这个动作已经持续了近十年。如今，县区区域经理全部为90后——这意味着整个一线指挥体系年轻、有冲劲、且全部在临水自有文化土壤中成长。

组织能力的护城河，不是靠挖人挖出来的，而是靠“种人”种出来的。临水规模虽小，但十年如一日地“种人”，让它在行业下行时依然有一支政令畅通、执行力强的“子弟兵”队伍。这正是“问渠那得清如许，为有源头活水来”的组织版本。“子弟兵”体系保证了战略的延续性、文化的纯洁性与执行的稳定性。

临水基顶实践给酒业的三点启迪

启迪一：企业无论大小，都要在价值层面找到扎根之所——所谓“顶层建设”

很多中小企业认为，“顶层设计”是大企业的专利，自己只能“跟着走”。但临水的案例表明，顶层建筑的核心不是规模，而是信用。临水通过洞藏叙事、酒庄体验、价值观输出，在用户心中建立了一种可感知、可验证的信用。这种信用不需要央视广告，也不需要百年老店的名头，它来自十八年的坚持与每一次品鉴会上的真实体验。

韩毓海在书中一再强调：货币信用的丧失是国家衰落的起点。对酒企而言，品牌信用的丧失就是衰落的起点。反之，即使在行业低谷，只要你手里握着用户信任的“硬通货”，你就有逆势增长的资本。

启迪二：一线动员和可持续增长的本质，在组织建设和文化建设

很多酒企羡慕临水的“基顶实践”，试图模仿其渠道模式或体验设计，却往往铩羽而归。因为他们忽略了一个事实：所有的方法论，最终都要靠“人”来执行。而人的一致性，来自价值观的刚性约束与“子弟兵”体系的长期沉淀。

临水的区域经理之所以能同时搞定渠道、团购、宴席、内容传播，不是因为他们天赋异禀，而是因为组织用十年时间、每年十个毕业生的节奏，慢慢“养”出了一支价值观统一、能力复合的铁军。这种功夫，急不来，也抄不走。

启迪三：用户至上，心怀慈悲

“用户至上”在酒行业已经被说滥了，但大多数企业理解的“用户至上”是“把酒卖给用户”。临水的理解不同：用户是产品研发的起点，是品牌信用的最终验证者，是口碑传播的节点。从产品盲品测试、到酒庄体验设计、到价值观中的“消费者至上”，临水始终在做一件事——把用户当“人”而不是“流量”。

韩毓海在分析中国历史时指出，那些能够将顶层信用与基层民众深度结合的时代，往往也是社会活力最充沛、文明成就最高的时代。商业的逻辑同样如此：一个品牌与用户之间的关系，如果只是交易，那是脆弱的；如果变成信任与共同体的共鸣，那是坚韧的。

临水的故事，是一个中小企业在行业寒冬中穿越周期的样本。它没有秘密武器，只有一套笨功夫：用十八年做洞藏，用十年养“子弟兵”，用每一次品鉴会死磕用户体验。

但正是这些“笨功夫”，构成了它的“基顶实践”——让顶层信用扎根于基层动员，让战略设计转化为一线执行力。

周期从来不是终点，而是一道分水岭——它筛掉的，是那些只有顶层口号、没有基层根基的“纸老虎”；它留下的，是那些脚踏实地、心怀用户的长期主义者。

#林枫谈基顶实践 了解更多

从5000万到1.5亿，一瓶新品类酱酒的崛起之路