技术优势的相对下滑、成本结构的变化、客户采购的数字化——在这样的商业环境变化中，在华日资企业的营销一线，频繁出现”有战略，但现场无法推进”的困境。即便引入了销售技能培训，”行动依然未变”也是普遍现实。原因在于：技能并非”被要求了就能习得”，若缺乏将战略”内化为己任”、主动计划与复盘的习惯，培训就只会停留于”当天的感动”。当下真正需要的，是意识与行动的结构性转变。

下面介绍我们最近为K公司实施的项目。该公司面临的课题是「等待指示」「战略未能渗透至一线、目标流于形式」。我们打破单次培训的局限，将战略渗透、行为变革、管理强化三位一体地融入设计，历时约4个月，分三个阶段推进。

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阶段1：准备——唤醒「内化为己任」的责任意识

本阶段从”提问”开始。面向全体参与者，设置了重新审视行业趋势、客户变化、自身角色与职责、责任意识的契机。许多成员深陷日常业务，从未有机会思考”公司战略与自己的行动究竟如何连接”。通过”强制思考”，让他们直面自身责任感的淡薄，推动其从”无意识”走向”有意识”。一位成员回顾道：”我一直以为自己是在被要求着做，其实只是放弃了自主思考而已。”此外，在这一阶段还要求每人提交”目标设定表（草案）”，将各自在目标设定上存在的问题可视化。

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阶段2：赋能——管理者与成员的实践强化

本阶段由相互联动的三个步骤构成。

①面向营销管理者的「目标优化」工作坊：由总经理亲自阐述战略与期望，管理者重新审视自身职责，学习将战略逐层拆解并落实为具体目标的方法，并对目标设定表进行审阅与修订。因为，若管理者自身无法将战略”内化为己任”，便无从要求下属做到”自律”。

②辅导下属：管理者更新目标后返回职场，通过1对1谈话与下属共同重新梳理目标。此时，承担①工作坊的外部讲师将在线支持管理者与下属之间的目标对齐。目的是让”管理者持有目标、引导下属”这一纵向传导链条真正在一线发挥作用。

③面向全体营销成员的技能实战培训：围绕拓展销售、价格谈判、回款管理等实战场景开展角色扮演，贯彻”输入→演练→反馈→输出”的完整闭环。在习得技能的同时，更注重让学员亲身体验”复盘改进的习惯”——每次练习后，都必须将”哪里做对了/为什么没做好”用自己的语言加以表达进行复盘。

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　阶段3：成果可视化与定着——以「成果发表会」强化行动承诺

项目收官阶段举办了两层级的成果发表会。首先由管理者发表「目标达成情况、具体付出、自身成长与成员变化、来年强化重点」；随后，在各营销团队中，管理者担任引导者，组织成员开展发表会，各自讲述”我是这样思考、这样行动、这样改变的”。通过公开表达，知识与经验得以内化并横向扩展至整个组织。目标设定表也从”纸面计划”进化为”行动承诺”，目标设定→执行→复盘→改善的Plan-Do-See循环由此作为习惯保持下来。

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<写在后面>

即使”普通的营销团队”，只要机制得当，行为同样可以改变。关键在于：提供将战略内化为己任的契机、建立复盘的习惯、营造共享成果的场合。

当然，现实中个人意识与能力的差异确实会导致成果参差不齐。但与其将难以改变的成员视为”失败”，不如将其作为组织客观评估人才、优化团队配置的契机。本项目并非建立在”人人都能改变”的乐观论之上，而是致力于为能够改变的人才提供”充分发挥的环境”与”直面现实的场景”。

若您的组织也正面临”战略无法渗透””培训后行为未变”的类似困境，欢迎与我们共同探讨迈向「自律成长的组织」的第一步。