有幸现场聆听黄奇帆教授的一场演讲，主题是“科技创新与产业创新融合的战略路径”。将近1个小时，全程无尿点。说实话，我做了28年B2B销售、咨询和管理，带过施乐亚太的大项目，也辅导过国央企、民营企业和外资企业的销售团队，但这次演讲让我第一次从国家战略的高度，重新理解了“销售”这件事。

黄教授把科技创新到产业创新的过程，拆解成五个环环相扣的阶段：

0到1 → 1到100 → 100到100万→ 100万到100亿→ 100亿到1万亿

乍一看，这是产业经济学的框架。但听着听着，我突然意识到——这五个阶段的能力短板，不正是我们很多企业销售体系“做不大、做不强”的根源吗？

今天就把我的感悟分享给你。

一、五个阶段，就是创新的一场“接力赛”

黄教授讲，科技创新和产业创新要融合，必须跑通五个阶段：

1. 0到1（原始创新）：理论、技术、工具的“无中生有”，靠的是大专院校和科研院所的仰望星空。

2. 1到100（科技成果转化）：把实验室的成果变成能用的产品，走出“死亡之谷”。

3. 100到100万（独角兽阶段）：让产品在市场中验证，借助资本的力量快速长大。

4. 100万到100亿（产业链集群）：龙头企业带动上下游，把制造业和十大生产性服务业编织成一张“微笑曲线”的网。

5. 100亿到1万亿（产业生态）：多个链主、多条赛道万马奔腾，形成万亿级生态。

这五个阶段环环相扣，但每经历一个阶段，成功率都只有大约1/3。也就是说，100个原始创新，最后能跑成万亿级产业的，可能只有1个。

这让我想起自己常和销售团队说的一句话：“从线索到回款，每个环节的转化率都要盯，一个环节塌腰，整个漏斗就漏光了。” 原来企业如此，国家创新体系也是如此。

二、每个阶段花什么钱？这是一个“三种钱”的接力游戏

黄教授把五个阶段的资金来源讲得非常透彻，我听完直拍大腿。

1. 0到1和1到100，花的是国家/企业的研发经费（R&D）。2025年我国R&D总支出39262亿元，投入强度达到GDP的2.80%。

2. 100到100万，花的是风险投资。天使、VC、PE，投早投小投长期投硬科技，十个项目死七个，活下来三个上市退出。

3. 100万到100亿、100亿到1万亿，花的是产业资本。企业自有资金、银行贷款、股市融资，跟研发费用完全不搭界。

也就是说，创新是靠“国家研发钱+ 风险投资钱+ 产业资本钱”三种钱接力跑出来的。任何一环断流，创新就会夭折。

我在辅导企业做营销体系搭建时，经常发现一个同样的病：企业愿意砸钱搞研发，也愿意拿钱投产能，但中间那段“从产品到市场规模化”的投入，要么不敢投，要么乱投。这和黄教授讲的国家层面的问题，几乎一模一样。

三、五个阶段的短板，才是最大的“卡脖子”

黄教授毫不客气地指出了每一环的不足。我结合自己做销售流程萃取、销售人效提升的实践，越听越觉得扎心。

短板一：0到1，原始创新投入太少。

2025年我国基础研究经费2778亿元，只占R&D支出的7.08%。而发达国家普遍是15%到20%以上。没钱做基础研究，就只能跟在别人后面跑，迟早被卡脖子。

短板二：1到100，转化缺了最关键的一股劲——股权激励。

我们有近93%的研发经费砸在转化孵化上，但转化效率只有百分之十几，欧美是40%。为什么？因为缺了像美国《拜杜法案》（1980年通过）那样的制度安排（发明者，投资者和转化者各占1/3权益）。我们的政策给了发明者70%的权益，却完全没有给“转化者”干股。没人愿意帮别人做转化，成果就只能趴在墙上。

黄教授讲，硅谷的成功，很大程度是因为转化者也能拿到1/3的好处。我听到这里特别感慨。我在施乐亚太做项目时，签下过4个亿的大单，深知一个项目从概念到回款，转化者的心力投入有多大。如果激励不到位，再多的钱也砸不出效率。

短板三：100到100万，风险投资“投早投小投长期”不够胆。

我国30多万亿的私募基金，有40%其实是买债券的货币基金，对独角兽孵化贡献为零。真正在“投早、投小、投硬科技”的，只有三成。难怪中央专门要求要“投早、投小、投长期、投硬科技”。

搞销售的人都知道，新人最难带，但如果不花时间培养新人，团队迟早断档。投资也一样，都去追Pre-IPO，谁去陪跑那些蹒跚起步的“科技婴儿”呢？

短板四：100万到100亿，链头企业太少了。

一个百亿级的产业链集群，需要龙头把十大生产性服务业串起来：研发、物流、检测、数字化、金融、销售、专利、法务、培训、售后……国内真正像华为这样能把1+10做透的链主，屈指可数。

很多制造企业只会做硬件，不会做服务，利润薄得像纸。我做销售流程构建时无数次强调：卖产品只能赚辛苦钱，卖解决方案才能赚溢价。这跟国家需要链主企业是一个道理。

短板五：100亿到1万亿，产能准入一哄而上。

市场需要1000万，产能冲到3000万，最后全行业亏损。光伏就是血淋淋的例子。没有准入管理，没有质量管控，再好的产业也经不起恶性内卷。

这和企业销售目标分解何其相似。拍脑袋定指标，队伍扩得飞快，最后人效拉低、人均单产塌陷、团队一地鸡毛。我在做营销体系设计时，反复强调“人效优先”，就是这个意思。

四、所有问题的终极答案：生产性服务业

黄教授讲到最后，抛出一个让我坐立难安的结论：生产性服务业才是科技创新与产业创新融合的土壤。

什么是生产性服务业？十大门类：研究开发、物流配送、检验检测、金融服务、数字化、绿色低碳、贸易零售、品牌专利、法律会计咨询、人力资源与培训。它们不直接造东西，却让东西更值钱。

黄教授举苹果的例子。一部手机，制造成本只要2000块，但里面的软件、专利、品牌、内置服务能值三四千。苹果不建工厂、不养产线，却拿走75%的利润。为什么？因为它把十大生产性服务业做到极致，通过服务贸易把价值牢牢攥在自己手里。

这才是最厉害的“销售”。

我在《以客户为中心的销售》里写过：专业销售不是卖产品，而是经营客户的资产，创造客户的价值。黄教授讲的“生产性服务业”，本质上就是国家版的“以客户为中心”——不是靠硬件的低成本，而是靠软服务的不可替代性。

更惊人的数据是：美国生产性服务业占GDP的比重，已经从1950年的10%涨到了现在的48%。我们中国呢？现在才30%左右，但增速极快，近三年年均增长12.7%。我辅导过的绝大多数科技企业，本质上都是在做生产性服务的叠加。

黄教授说，未来15到20年，中国生产性服务业的比重会从30%升到40%甚至更高。这意味着什么？意味着所有做B2B销售、做解决方案、做咨询服务的人，都将迎来真正的黄金时代。因为你们就是生产性服务业的主力军。

我的三点感悟

听完这场演讲，我坚定了三个判断：

第一，销售人效的本质，是服务效能的溢价。当我们把销售当成“以客户为中心的服务”，不断叠加解决方案、专业洞察、流程管理，我们就不是在卖货，而是在为客户的产业链注入生产性服务。这样的销售，人效一定能翻倍。

第二，企业要做的不是跑得更快，而是跑通每个环节。黄教授的五个阶段，每个阶段都要过关。企业营销体系也一样：从线索到商机、从商机到赢单、从赢单到续约，每个阶段的人效转化率不盯牢，整体绩效就别想好。

第三，做生产性服务业的创业者、从业者，你们正站在浪潮之巅。国家要补的短板，行业要做的增量，都在这里。无论是AI赋能销售、数字化流程构建，还是垂直领域的专家服务，都是万亿生态中的一块拼图。

最后，用黄教授的一句话收尾：“生产性服务业做大做强之日，就是科技创新与产业创新真正融合到位之时。”

对于我而言，带更多销售团队长出“生产性服务”的能力，就是我对这个时代最好的回应。

共勉。

——唐国华

作者简介：唐国华，销售人效增长教练，曾任施乐集团全球服务部销售总监、英国能泰电子大中华区总经理，著译有《以客户为中心的销售》《AI助力销售提效》《价值获取销售》《大客户经营管理》《现代推销实务》等。专注B2B/B2G企业营销体系搭建、销售流程构建与销售人效提升。