1994年底董明珠接任经营部部长，1995年全面重建格力营销规则、渠道、回款、价格、考核全制度，彻底终结混乱赊销、业务员乱象，奠定格力几十年渠道霸主根基。

一、背景痛点（1994年前）

– 行业普遍先发货后赊销，格力应收货款高达5000万+，坏账风险极高
– 销售靠业务员个人提成、拿回扣、窜货乱价、账目混乱
– 空调强季节性，旺季缺货、淡季停产，厂商矛盾尖锐
– 业务员高提成挤压研发，内部失衡、大量人员流失跳槽

二、核心营销制度改革（1995全年落地）

1. 回款铁规：先款后货（行业颠覆性规则）

– 强制经销商全额预付货款，方可提货发货，彻底废除赊销
– 经营部统一财权，当日清账、不跨夜记账，1995年5月后零逾期应收款
– 严禁业务员私下交易、吃回扣、截留货款，斩断灰色利益链

2. 价格与返利制度（行业首创）

– 投入1亿元经销商返利基金，固化两大核心政策 – 淡季贴息返利：秋冬淡季打款囤货，厂家贴息补贴，平滑淡旺季产能
– 年终阶梯返利：年度销量达标高额返点（最高7%+），绑定长期合作
– 严格全国统一出厂价、严控终端乱价，禁止跨区域窜货、恶性价格战
– 废除行业惯例年底无条件退货，锁定渠道库存与厂商契约关系

3. 渠道模式重构：从个人业务员→大客户经销商制

– 砍掉依赖个人跑单的松散销售，转向省级大经销商深度绑定
– 厂商利益捆绑：经销商赚稳定返利、不拼低价乱战；厂家掌控渠道定价与秩序
– 下沉三四线市场，走农村包围城市，避开一线品牌红海竞争
– 1995年铺垫，1997年正式落地区域合资销售公司模式

4. 内部销售考核与团队制度

– 废除销售额高提成，业务员不再靠单量暴富
– 新考核：业绩增量30%硬性指标+新市场开发+库存消化+高利润机型推广
– 严抓内勤流程：打款、发货、对账、售后全闭环标准化
– 整顿纪律：统一内控权责，经营与财务一体化管控

5. 营销+质量联动制度

– 同步成立零部件筛选分厂、行业早期可靠性实验室，以品质支撑渠道口碑
– 销售反馈倒逼生产严控质量，拒绝低价劣质内卷，用口碑稳定渠道利润

三、1995年制度成果

– 销售额同比暴涨7倍，1996年销量超越春兰登顶行业第一
– 格力长期拥有巨额预收账款，现金流行业无敌
– 建立空调行业最稳固厂商共生体系，彻底告别价格混战
– 奠定格力厂商管控型渠道帝国底层制度框架