营销理论一直在发展，从4P（产品、价格、渠道、促销）理论开始，先后提出来了4C（顾客、成本、便利、沟通）、4R（关联、反应、关系、回报）理论，和4I（趣味、利益、互动、个性）理论的发展，这四个理论分别代表以公司产品为中心、以顾客需求为中心，以与顾客关系为核心，及以社会化媒体为中心的营销策略。从发展逻辑来看，从4P满足市场需求，到4C追求顾客满意，再到4R的建立顾客粘性，最后4I通过社会化媒体的个性化互动体现式营销，市场环境的变化，技术手段的变化，对营销策略的影响路径可以鲜明地体现在理论的发展中。

再从科特勒的理论发展路线来看一下：“营销1.0就是工业化时代以产品为中心的营销，解决企业如何实现更好地交易的问题，以功能诉求、差异化卖点成为…….的核心；营销2.0是以消费者为导向的营销，不仅仅需要产品有功能的差异，更需要企业向消费者诉求情感与形象，因此这个阶段出现了大量以品牌为核心的公司。营销3.0是以价值观为驱动的营销，它把消费者从企业捕捉的猎物，还原成丰富的人，以是人为本的营销。营销4.0以大数据、社群、价值观营销为基础，企业将营销的中心转移到如何与消费者积极互动、尊重消费者作为主体的价值观，让消费者更多地参与到营销价值的创造中来……帮助客户实现自我价值。”（引进《营销革命4.0：从传统到数字》一书）

从上面两条营销理论的发展逻辑来看，都是以企业产品销售到关注消费者物质诉求，到注重消费者价值观，关注消费者精神诉求，最后到以社媒社群互动的个性化得到张扬的发展路径。是从企业产品为主体，到消费者成为主体的路径。

从我多年在企业工作，与客户打交道的经历，我总结出“是我、类我和懂我”的三个层次，作为与客户打交道的原则。下面做个简单的阐述，供朋友们批评指正。

客户找供应商或供应商找客户，最佳状态是一见钟情，就如一男一女第一次见面就有心动的感觉一样，没有功利心，纯纯的感情，就如左手为右手挠痒痒，不用说谢谢一样。这种状态就是“找到了另一个自己”，我把这种状态称为“是我”！我有一次接待德国的一家世界级公司的采购老大，他因有电话会议，8:30到9:00要占用我们的会议室，然后才会与我们一起沟通合作事宜。待他电话会议结束后，他主持会议，第一段居然讲的是他刚刚看到我们的会议室里对公司使命愿景战略目标和核心价值观的宣传，与他们公司的异曲同工，相信一定会成为很好的合作伙伴。事情就这样成了，并且项目合作很成功，第一年就获得了优秀供应商奖。这是个很生动的案例，他发现我们公司的顶层设计的内容后，觉得就是另一个自己，一下子就认同了！发现另一个自己，就会产生莫名的反应，就像到自己的家一样。

比发现另一个自己低一点的就是“类我”，也就是像自己，接近自己，但还不是理想中的自己。当客户找到“类我”的供应商时，类我的供应商无论怎么表现，他会觉得提供了情绪价值，会产生共鸣或共情，有一种“终于找到你”的感慨！“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。这时候客户和供应商都是感性占主导，不会太多计较细节，有充分的信任感。相信大家对“类我”的状态有较多的经验，比如一个企业老板喜欢创新，到另一家公司去，正好这个公司的接待人员也是喜欢创新的人，就谈到一起了，很容易就会产生合作。当然如果一个喜欢管理的老板遇到另一家也擅长管理的公司，也很容易产生共鸣，产生“类我”的感慨。

更低一点的就是“懂我”，也就是找不到是我的感觉，也没有类我的影响，但是又不得不合作，谈谈价格是有优势或技术是有优势的，总得有一两个有利用价值的方面。这个价值是比较出来的，比如与现在的供方比较，价格还是有优势的，这就是理性的决策，是比较后判断对自己还有些用。如果找到另一家更有优势的供应商的话，就很有可能放弃选择了。这种合作就是物质层面的，与前面的“是我”和“类我”是精神层面占主导是有本质区别的。这类合作是非常多的，只是生意层面，大量的算计而已，不用我举例子了。

“懂我”到“类我”到“是我”三个层次，与本文开始介绍的4P-4C-4R-4I和营销1.0-2.0-3.0-4.0一样，是从物质到精神，是客户从客户到主体的逐渐演变过程。随着社会的发展，企业在有竞争力，一定会与其他上下游产业的企业形成联系，我把产品线闭环联盟称为PCU（Product Closed-loop Union)。PCU模式将成为一种商业模式，以应对日益快速的技术发展和恶性竞争导致的无竞争力这两种矛盾。日益快速的技术发展，导致新产品研发的大投入，但大投入后的产生生命周期太短，成本无以消化，就进行了恶性竞争导致的低价格低利润。这一对矛盾同时发力，企业只能与上下游的零部件生产商形成PCU，以应对主机厂推动的这一对矛盾导致的结果。

昨天接待了公司创业初期与老板一起创业的一家外贸公司，由董事长带队、总经理、副总经理、销售总监全体高层到我司来沟通，我听了一会儿之后明白了沟通的核心内容，就是随着我司的上市，规模快速扩张，人才梯队建设没有跟上，突出体现在技术人员和管理人员队伍没有跟上，导致服务质量和响应速度不能达到他们的要求；而他们公司的营销规模越来越大，客户的档次越来越高，对产品的要求越来越高，国外也开始对价格敏感，对响应速度和质量的要求快速提升，双方一错位就导致了不满意。双方回忆合作历程，其实就是一开始的“是我”，到前面几年的“类我”，到前一两年的“懂我”的变化过程，到现在随着我司上市后人才队伍没有跟上规模发展需要，对这家公司的服务质量和响应速度已经超出了“懂我”的程度，达不了不能接受的水平，才有了董事长带队来沟通的局面出现。我们在倾听了对方的心声，把双方的合作关系按国家与国家的合作关系一样确定为“全方位全天候战略合作伙伴关系”，组织一支由营销、技术工程、质量人员组织的团队，每周例会沟通新产品开发进度和生产交付进度及质量体系建设等事项，消除了误会，取得了初步的信任。如果我们不断提高这一专门的团队的工作质量，相信很快就会达到“类我”甚至能重新回到“是我”的合作水平。正如沟通会上对方的销售副总讲的，上一代领导者深厚的友谊，也会在我们这一代管理者身上延续！

从“懂我”“类我”“是我”，或从4P-4C-4R-4I和营销1.0-2.0-3.0-4.0来看，都是从物质进入了精神，尤其庄子在《齐物论》中提出的“人籁”“地籁”“天籁”一样，也是从器物到抽象到形而上一样，这是社会发展的规律，企业终究还是要提高内功，提高组织的力量才是正道。