伊利销售费用率降至 18.58%:净利暴涨 37%,数字化降本为何难解渠道离场困局?
作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌𠙶
2026年4月，伊利发布2025年年报，一组极具反差的数据引发行业震动：全年营收1159.31亿元，同比微增0.13%，几乎陷入增长停滞；但归母净利润却同比暴涨36.8%，达到115.65亿元，销售费用率降至18.58%，较2019年23.35%的高点下降了4.77个百分点。与此同时，财报披露全年经销商数量净减少210家，华南、华中等核心市场出现经销商利润承压、主动收缩业务甚至退出的现象。
这一”营收不涨利润涨、费用下降渠道收缩”的矛盾格局，绝非简单的财务技巧所能解释。在笔者看来，这是快消行业渠道数字化转型进入深水区的标志性事件，而一物一码技术正是这场变革的核心驱动力。
过去十年，一物一码被很多人误解为”扫码领红包”的营销工具，但伊利用一份财报告诉我们：它本质上是一把重构渠道利益、职能与效率的手术刀。
利益重构：灰色收入消失与净利暴涨的底层逻辑
伊利净利暴涨36.8%的秘密，不在营收增长，而在经营质量的系统性跃升。2025年伊利归母净利润较2024年增加了31.12亿元，这一增长主要来自三个方面：一是2024年计提的30.37亿元澳优乳业商誉减值不再发生；二是营业成本同比下降0.85%，三大核心品类毛利率全线上行；三是销售费用投放效率持续提升，销售费用率从2024年的19.0%降至18.58%。而这第三点，很大程度上来自于一物一码对传统渠道灰色利益链的斩断。
传统快消渠道有一个公开的秘密：经销商的利润，从来不止来自产品差价。数据显示，快消行业年均营销费用投入占营收15%-25%，但行业平均费用有效转化率仅41%，59%的营销费用属于无效损耗。其中，层级截留损耗占比最高，达到22%，也就是说，品牌方每投入100元营销费用，就有22元被中间渠道层层截留。
这部分截留的费用，构成了很多中小经销商的核心利润来源。传统模式下，营销费用的流转路径是”总部-大区-省区-城市-经销商-二批商-终端门店”，每一个环节都要”扒一层皮”。总部批下来的千万级费用，从大区到省区要扣一部分，从省区到经销商再截留一截，最后真正落到终端门店、用到动销动作上的费用，往往连三分之一都不到。除了费用截留，跨区域窜货套利也是经销商的重要收入来源。利用不同区域之间的政策差、价差，低买高卖，一本万利。
一物一码的出现，彻底打破了这条灰色利益链。通过”五码合一”（垛码、箱码、盒码、盖外码、盖内码）技术，伊利实现了每一件产品从生产到消费的全链路追踪。营销费用不再通过经销商层层下发，而是直接发放给消费者或终端门店。消费者扫码领红包，终端门店扫码核销返利，所有费用都与真实动销绑定，没有动销就没有费用。同时，通过LBS扫码定位技术，伊利可以精准识别每一件产品的销售区域，一旦发现跨区域销售，系统自动触发预警，彻底堵死了窜货空间。
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这就形成了一个非常清晰的利润转移逻辑：原来被渠道截留的营销费用，现在被品牌方回收并转化为净利润。虽然2025年伊利销售费用绝对值仅同比减少4.37亿元，但这是在营销活动强度没有下降的情况下实现的，说明每一元销售费用带来的产出大幅提升。但硬币的另一面是，对于那些长期依赖灰色收入的经销商而言，这部分利润缺口如果没有新的收益补位，就会直接出现利润承压、主动退出的情况。
职能迭代：从”搬货分销”到”数字运营”的转型阵痛
2025年全年，伊利经销商数量净减少210家。在华南、华中等核心市场，一些经营了十几年甚至几十年的老经销商，主动选择了收缩业务甚至退出市场。这一现象引发了行业的普遍担忧：为什么品牌赚得盆满钵满，经销商却活不下去了？
经销商数量减少，不是伊利渠道出了问题，而是渠道的职能发生了根本性变化。过去三十年，快消行业的渠道模式是”深度分销”，经销商的核心角色是”货物搬运工”。只要有资金、有车辆、有区域人脉，就能成为经销商，靠信息不对称和层级差价赚钱。
但一物一码推动的渠道扁平化，彻底改变了这一格局。通过一物一码，品牌方可以直接打通F2B2b2C全链路，总部可以直接触达全国数百万终端门店和十亿级消费者。消费者的购买数据、终端的动销数据，总部可以实时掌握。在这种情况下，经销商传统的”压货、分销、覆盖”职能，价值被大幅削弱。
刘春雄老师曾说，渠道数字化的核心是bC一体化，而不是F2C。F2C模式试图跳过经销商直接面对消费者，但这会导致巨大的运营成本和服务成本，根本无法规模化落地。bC一体化模式则是保留经销商的核心价值，但重新定义他们的职能：从”压货商”转向”区域配送服务商+用户运营商”。
在bC一体化模式下，经销商的核心能力不再是资金和车辆，而是数字化运营能力和服务能力。他们需要负责区域内的终端配送、库存管理、用户社群运营、终端门店赋能等工作。品牌方通过一物一码系统，将消费者引流到终端门店，经销商则负责将这些线上流量转化为线下销量，并通过用户运营提升复购率。
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这就必然导致经销商队伍的两极分化。那些有能力完成数字化转型的大经销商，会承接更多区域的配送和运营服务，体量越做越大；而那些缺乏数字化能力、只会传统搬货压货的小经销商，会被直接淘汰。伊利过去三年经销商持续减少，但经销渠道的总营收反而在增长，正是这一趋势的最好证明。
很多人担心经销商会消失，笔者认为这种担心是多余的。经销商不会消失，但会被重新定义。未来的经销商，一定是”小前台、大后台”模式。品牌方提供强大的数字化后台支持，包括用户数据、营销工具、供应链管理等；经销商则作为前台，负责本地化的服务和运营。那些不能完成这一职能转变的经销商，必然会被时代淘汰。
效率革命：从”糊涂账”到”精准滴灌”的费用价值转移
伊利销售费用率降至18.58%，较2019年的高点大幅下降，这不是一次性的财务优化，而是数字化带来的长期效率提升。传统营销费用的最大问题，是”糊涂账”。凯度消费者指数与中国连锁经营协会联合研究显示，中国快消行业每年约37%的促销费用（约420亿元）因管理漏洞而”隐形蒸发”。
这种”蒸发”主要来自三个方面：一是渠道截留，前面已经讲过；二是执行失真，贝恩咨询指出，快消品促销执行率不足60%，37%的物料未合规陈列；三是效果失明，67%的企业无法精准测算促销ROI，费用投放全凭经验和感觉。
一物一码彻底解决了这三个问题。首先，费用直达终端和消费者，从根本上杜绝了渠道截留；其次，每一笔费用都与真实动销绑定，只有消费者完成购买扫码、终端完成核销，费用才会发放，确保了费用真正用在了动销上；最后，系统可以实时追踪每一笔费用的投放效果，包括扫码率、核销率、销量转化率等，为后续的费用投放提供数据支持。
“五码合一”是个天才般的创造，因为它让高层看渠道有了上帝视觉，渠道链一目了然。通过五码合一，伊利可以清晰地看到每一件产品的流转路径：从哪个工厂生产，发往哪个仓库，卖给哪个经销商，铺到哪个终端门店，最终被哪个消费者买走。基于这些数据，伊利可以实现营销费用的”精准滴灌”。
比如，针对动销慢的区域，伊利可以加大促销力度；针对高产出的终端门店，可以给予更多的资源支持；针对高价值的消费者，可以推送个性化的优惠信息。这种精准投放，让营销费用的ROI提升了超过200%。原来需要花100元才能达到的效果，现在只需要花30元。
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这就是伊利费用率下降的可持续性所在。它不是靠砍费用、减投入实现的，而是靠提升费用效率实现的。随着一物一码覆盖范围的扩大和系统能力的提升，伊利的费用效率还会进一步提高，销售费用率还有下降的空间。这对于处于存量竞争时代的快消企业而言，是至关重要的核心竞争力。
核心误区：数字化是管理工具，还是赋能纽带？
伊利的案例，给整个快消行业带来启发。为什么同样是做一物一码，有的品牌实现了品牌与渠道的共赢，而有的品牌却陷入了”品牌赚、渠道亏”的零和博弈？问题的根源在于，行业普遍存在一个核心误区：多数品牌把以一物一码为核心的营销数字化，窄化为品牌端的降本管控工具、C端的扫码促销工具，完全忽略了其渠道赋能的核心价值。
在很多品牌看来，一物一码的主要作用有两个：一是在C端做扫码促销，拉动终端动销；二是在b端做渠道管控，防止窜货、监控库存、考核经销商。他们把数字化当成了加强对渠道控制、降低自身成本的工具。这种”管控思维”主导下的数字化，必然会导致品牌与渠道之间的对立。品牌想通过数字化把渠道管得更死，把费用省得更多；渠道则想通过各种手段规避品牌的管控，保住自己的利润空间。双方陷入了无休止的博弈，最终两败俱伤。
事实上，一物一码的核心价值，从来不是”管控”，而是”赋能”。它应该是连接品牌与渠道的纽带，而不是悬在渠道头上的”达摩克利斯之剑”。真正成功的数字化转型，应该是通过数字化工具，提升整个渠道链条的效率，让品牌、经销商、终端门店都能从中受益，实现多方共赢。
那么，如何才能从”管控思维”转向”赋能思维”？关键在于要重构数字化的价值分配机制。品牌不能把数字化带来的效率提升全部据为己有，而应该拿出一部分价值与渠道分享，让经销商和终端门店也能享受到数字化的红利。
具体来说，品牌可以通过一物一码体系，为经销商和终端门店提供全方位的数字化赋能。
在运营赋能方面，为经销商提供数字化的进销存管理系统、客户管理系统、数据分析系统，帮助他们提升运营效率，降低运营成本。
在营销赋能方面，为终端门店提供专属的线上云店、社群营销工具、会员管理系统，帮助他们拓展线上生意，提升单店产出。
在金融赋能方面，基于真实的交易数据，为经销商和终端门店提供低息贷款、供应链金融等服务，解决他们的资金难题。
以某知名白酒品牌为例。该品牌在推进一物一码数字化转型时，没有简单地切断经销商的费用截留，而是建立了一套”品牌+经销商+终端”的三方分润机制。消费者扫码领奖后，品牌商获得消费者数据，终端店主获得即时返利，经销商也能获得一定比例的分润。
同时，品牌商还为经销商提供了数字化的运营工具和培训支持，帮助他们从传统的”压货商”转型为”区域运营商”。通过这种模式，该品牌不仅实现了销售费用率的下降和净利润的增长，还提升了经销商的满意度和忠诚度，实现了品牌与渠道的共同成长。
结语
伊利2025年财报是快消行业数字化转型的一个里程碑。它清晰地告诉我们：一物一码不是简单的”扫码领红包”工具，而是一场彻底重构渠道利益、职能与效率的革命。在这场革命中，品牌方将获得前所未有的渠道掌控力与费用效率，而经销商则必须完成从”搬货”到”服务”的职能转型。
米多创始人王敬华曾说：渠道数字化的终极目标，不是消灭经销商，而是建立起基于数字化的新型厂商共赢关系。在这种关系中，品牌方负责品牌建设、产品研发、数字化系统支持；经销商负责本地化的配送、服务和用户运营。双方各司其职，各取所需，共同为消费者创造价值。
未来十年，快消行业将进入一个全新的时代。那些能够率先完成渠道数字化重构的品牌，将在行业洗牌中占据绝对优势。而那些不能适应变化的品牌和经销商，将会被时代淘汰。伊利已经为我们指明了方向，接下来就看谁能走得更快、更稳。
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