3291亿销售费用背后:谁在加码,谁在撤退?
一、总量下降，但故事没那么简单
3291亿元。
这是2025年A股医药生物行业全年的销售费用总额。数字本身足够震撼，但更值得注意的，是它连续第二年同比下降——2024年降4.59%，2025年再降0.15%。
如果只看标题，很容易得出一个结论：药企们集体在收缩营销投入，行业进入了”省钱模式”。
但真相远比这个结论有意思。
总量下降的背后，是一场前所未有的结构性分化。
一边是整个行业的营销支出在持续压降，另一边是研发费用同比增长5%，投入强度维持在8%以上——较几年前的3%~5%翻了一倍多。恒瑞医药的研发投入与销售投入，历史上第一次几乎”齐平”。百济神州的研发费用高达155亿元，占营收比重超过40%。
这才是3291亿这个数字真正在说的话：行业不是在集体撤退，而是在重新选择游戏规则。
二、谁在加码？谁在撤退？
1. 销售费用结构：钱到底花在了哪里？
百济神州（2025年·创新药企代表）销售费用106亿元，同比增长19.72%。结构如下：
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费用项目 |
占比 |
金额估算 |
|---|---|---|
|
医学信息推广与市场教育费 |
44.12% |
~46.8亿元 |
|
职工工资与福利 |
36.18% |
~38.4亿元 |
|
股权激励费用 |
10.69% |
~11.3亿元 |
|
其他 |
9.01% |
~9.6亿元 |
复星医药（2025年·多元业务代表）销售费用91.93亿元，同比增长5.91%。
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费用项目 |
占比 |
金额估算 |
|---|---|---|
|
市场、学术及品牌推广费 |
41.98% |
~38.6亿元 |
|
人力成本 |
35.08% |
~32.2亿元 |
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办公、差旅及会务费 |
17.99% |
~16.5亿元 |
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折旧及摊销 |
2.22% |
~2.0亿元 |
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其他 |
2.73% |
~2.5亿元 |
华润双鹤（2025年·仿制药企代表）销售费用30.53亿元，同比下降10.57%。
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费用项目 |
占比 |
金额估算 |
|---|---|---|
|
服务费（外包推广） |
49.57% |
~15.1亿元 |
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职工薪酬 |
~26% |
~8.0亿元 |
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其他 |
~24% |
~7.4亿元 |
一个值得注意的信号：华润双鹤正在主动减少外包推广，转建自有销售团队——服务费同比下降10.57%。越来越多的企业选择把推广能力攥在自己手里，而不是外包给代理商。
再看费用率，这才是真正的效率指标：
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企业 |
销售费用率 |
特点 |
|---|---|---|
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百济神州 |
27.73% |
全球商业化成熟，规模效应显著 |
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复星医药 |
22.07% |
多元业务，商业化产品线丰富 |
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恒瑞医药 |
~29% |
创新药占比持续提升 |
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信达生物 |
43.81% |
商业化早期，费用率偏高 |
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君实生物 |
42.15% |
商业化早期，费用率偏高 |
|
亚虹医药 |
98.14% |
⚠️ 仅两款商业化产品，高风险 |
读懂这个表的关键： 销售费用率越低，说明每一块钱销售费用带来的收入越多——不是越省钱，而是越高效。百济神州的27.73%，背后是全球70多个市场的规模效应在摊薄成本。
2. 加码阵营：百济神州、复星医药
百济神州是整份榜单里最值得关注的名字。
2025年销售费用106亿元，但费用率仅27.73%。对比同赛道的信达生物43.81%、君实生物42.15%，差距来自规模效应——泽布替尼全球70多个市场同步放量，替雷利珠单抗进入多国医保，单位销售成本被大幅摊薄。
复星医药增长逻辑不同：多线并进，新品推广与市场拓展同步推进，费用增长有营收增长支撑，属于”大象起舞”。
3. 撤退阵营：仿制药和中药
化学制药和中药板块销售费用率持续回落。集采重压之下，”大包模式”和渠道关系驱动的时代正在远去，营销逻辑被根本性重塑。
4. ⚠️ 危险信号：98%的费用率
亚虹医药2025年销售费用2.72亿元 ≈ 营业收入2.77亿元，费用率98.14%。两款产品撑起几乎全部营收，高研发+高销售”双百”并存的背后，是创新药企商业化初期最真实的现金流大考。
三、行业逻辑正在重写：从四套体系看变化
这一轮销售费用的变化，不能简单归结为”省钱”或”反腐”。如果把中国医药行业的营销体系拆开来看，会发现四套并行的价值创造体系正在同步重构——每一套体系的重构，都对应着销售费用的流向变化。
体系一：产品价值体系
从仿制药驱动到创新药驱动。
过去相当长时间里，中国药企的核心竞争力是”仿制药+营销网络”，产品差异化弱，处方行为高度依赖利益驱动。集采制度从根本上改变了这一点：同质化药品中选后不再需要营销推广，未中选产品失去医院准入资格。
这带来两个直接后果：
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仿制药销售费用率断崖式压缩：产品没有差异化空间，营销的价值趋近于零
-
创新药成为销售费用投放的主战场：创新药有临床壁垒，学术推广才有真正意义
恒瑞医药是这一转型最典型的样本：创新药收入占药品收入已达58.34%，研发与销售投入首次”齐平”。背后的逻辑是：当产品本身有价值，学术推广才能创造价值。
体系二：客户关系体系
从”关系驱动”到”学术驱动”，再到”数字化关系管理”。
传统客户关系体系的核心是”面对面拜访+带金激励”，成本高、风险大、效率低，且高度依赖个体医药代表的能力。
这个体系正在被两件事同时解构：
-
反腐监管提升了带金成本，降低了合规安全性
-
数字化工具提供了更低成本、更高效率的触达方式
新的客户关系体系正在向三层演进：
-
基础层：CRM系统管理客户分层、拜访记录、处方数据
-
中间层：MCM多场景医学内容平台承载合规内容生产与精准触达，实现”医学信息，合规传递”
-
顶层：医学事务团队提供高级别学术支持，解答临床决策中的复杂问题
企业构建”CRM+MCM”双核体系： CRM负责代表的合规行为管理（拜访频次、记录留痕、客户分级），MCM负责合规学术内容的生产与精准传递（医学内容、学术推送、互动教育）。两者联动，让代表的每一次触达都有据可查、有料可说，真正实现”合规传递学术，学术驱动处方”。
这个三层结构的本质，是把”拼关系”变成”拼专业+拼系统”。相应地，销售费用结构从”人力成本+灰色激励”转向”数字工具+内容生产+医学团队”。
体系三：渠道体系
从医院单核到全渠道覆盖。
过去很长一段时间，中国处方药销售的主战场是医院住院部和门诊，核心决策者是处方医生，渠道高度集中。
这一渠道格局正在被两件事改变：
-
DTP药房（Direct-to-Patient）的快速扩张，让创新药可以不依赖传统医院准入，直接触达患者
-
互联网医疗的普及，使得线上复诊、处方、购药成为可能，创造了新的购药场景
百济神州的泽布替尼、替雷利珠单抗能在全球70多个市场快速放量，DTP药房网络和数字化患者管理平台功不可没。这不是传统意义上的”医院攻关”，而是渠道基础设施能力的竞争。
体系四：合规体系
从”隐性规则”到”显性合规”。
这是过去三年变化最剧烈的领域。过去大量营销费用以”学术推广费””市场调研费””会议费”等名目报销，其中隐含了大量不合规支出。14部门联合监管+”穿透式监管”推行后，这套体系的运行成本急剧上升。
合规体系重建带来两个直接效应：
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费用结构显性化：哪些钱花在学术推广，哪些花在渠道建设，变得透明可查
-
灰色地带系统性退出：倒逼企业把原本隐匿的激励改为合规的学术支持
这个过程对销售费用的影响是：总盘子可能在压缩，但合规部分的占比在提升，因为灰色部分被强制退出后，学术推广投入成为维持销售能力的唯一合法路径。
四、市场人的能力重构：一个三层能力框架
看完行业逻辑重组，回到一个最实际的问题：市场人自身的能力体系，应该怎么升级？
我把这个问题拆成了一个三层框架，从底层到顶层依次是基础能力→核心能力→战略能力，每一层都有明确的升级方向。
底层：基础能力——从”熟悉规则”到”驾驭工具”
医药市场人的传统基础能力，核心是”产品知识+客情关系+拜访技巧”。这三项仍然重要，但权重正在发生变化。
产品知识的内涵在扩大：不仅要知道自家产品的FAB（Feature-Advantage-Benefit），还要理解竞争格局中的差异化定位、真实世界证据、医保谈判逻辑。
客情关系的价值在分化：在基层市场和OTC渠道，客情关系依然重要；但在城市核心医院，合规框架内的专业信任关系正在取代利益驱动的客情关系。
工具使用能力成为新的基础门槛。具体来看，以下工具市场人需要掌握：
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工具类型 |
核心用途 |
掌握优先级 |
|---|---|---|
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医药CRM |
客户管理、拜访记录、数据分析 |
⭐⭐⭐ 必备 |
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MCM多场景内容平台 |
合规内容生产与精准触达、合规学术传递 |
⭐⭐⭐ 必备 |
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|
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患者管理工具 |
DTP药房患者随访、依从性管理 |
⭐ 进阶 |
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AI辅助工具 |
幻灯生成、文献摘要、竞争情报 |
⭐⭐ 看趋势 |
实操建议： 优先把 CRM+MCM 双系统用起来——CRM是数据底座，管住代表的行为合规；MCM是内容引擎，管好学术内容的合规传递。二者联动，才能在监管常态化的环境下，既满足合规要求，又真正提升学术推广效率。如果连代表触达了多少医生、传递了什么内容都说不清楚，在当下的环境中就很被动。
中层：核心能力——从”信息传递”到”价值共创”
传统市场人的核心角色是”信息传递者”：把产品信息传递给医生，把临床需求反馈给公司。这个角色正在被数字化工具和AI快速替代。
新一代市场人的核心角色是”价值共创者”，具体体现在三个方向：
方向一：医学策略参与能力
市场人不只是执行医学部制定的策略，还要能参与策略制定。这要求：
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读得懂临床试验数据，能评价一项研究的方法学和临床意义
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能把临床洞察转化为策略假设：为什么这类患者在我们产品上的未被满足需求最大
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能在跨部门会议（医学+市场+销售）中提出有说服力的策略建议
方向二：项目设计与执行能力
学术推广正在从”开会”变成”做项目”。
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传统模式 |
升级模式 |
|---|---|
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城市会/科室会（面对面） |
标准化城市会+网络会议混合 |
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拜访医生 |
分层管理：高潜医生一对一，常规医生数字化触达 |
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单纯产品宣讲 |
嵌入临床路径、真实世界研究、患者管理项目 |
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活动结束即结束 |
活动后数据追踪+ROI分析+持续优化 |
方向三：数据驱动决策能力
这是区分普通市场人和高级市场人的关键分水岭。具体要能回答以下问题：
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我覆盖的区域里，哪些医生是真正的”处方决策者”，哪些是”影响者”？
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过去三个月我的触达频次和处方量之间有没有相关性？
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我的学术推广活动，有没有带来医生认知度的可衡量变化？
能回答这些问题的市场人，是老板愿意给资源的市场人。
顶层：战略能力——从”执行者”到”资源整合者”
这一层是给希望往管理层走的市场人的建议。
理解准入逻辑： 医保谈判、招标挂网、医院药事委员会——这些不是医学部或政府事务部的事，市场人也要理解准入如何影响市场策略。一款药进了医保和没进医保，推广策略完全不同。
建立跨界资源网络： 数字化营销服务商、临床CRO、患者管理平台、数据公司——这些生态伙伴正在成为药企营销体系的重要组成部分。市场人要能识别和整合这些资源，而不只是依赖内部团队。
看明白行业资本逻辑： 创新药企的估值逻辑是”管线价值”，商业化能力的强弱直接影响管线估值。理解了这一点，就理解为什么百济神州愿意在商业化上持续重投入——这是对”变现能力”的投资，而不是单纯的”费用”。
五、结语
3291亿的数字背后，是四套体系的同时重构：产品价值体系、客户关系体系、渠道体系和合规体系。每一套体系的变化，都对应着销售费用流向的转移，也对应着对市场人能力要求的根本性升级。
对于还在旧模式下生存的企业和个人，这是最坏的时代。但对于看明白趋势、提前行动的人，这可能是最好的时代。
行业洗牌，洗掉的是旧规则；留下来的，是真正能在新规则下创造价值的人。
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