华为的市场营销体系
（一）产品竞争的四个阶段
从华为的创业发展史可以得出结论：产品在市场的竞争中要经历4个阶段——价格、技术、服务和管理，而且这四个阶段是逐级递升的，如果没有前一阶段的积累，很可能后期就会停步不前或者突然跨掉，所以说，这四个阶段要一步一步地走，而不能跳级；而且这四个阶段会随着产品的创新而进行循环。
在产品初创阶段，对于制造型企业，公司很难做出独创性的产品，即使有了独创性的产品，也面临模仿者很快加入或者不被市场认可的风险。因此在初创阶段产品往往会以较低的价格快速切入市场，在市场上就表现为价格的竞争。
在产品的创新阶段，市场的竞争就进入了技术竞争的阶段，产品设计与品质保证就显得更有优势，同时企业也积累了相关的行业与技术经验，如果能够在现有的产品上进行创新，就可以树立产品在市场上独特的竞争优势。
在产品成熟阶段，各竞争企业的技术水平相当，产品差异化已经很难实现，特别是消费者难以区分，只是产品定位即消费者感知略有不同时，此时是切入服务的最好时机，服务的优质更容易获得消费者的认同和满意。
在产品的管理阶段，产品面临新技术、新材料、新工艺的突破，或者整个产品面临更新换代，在这个时候企业或产品的竞争力体现在企业的整体管理水平上，因为企业的整体管理水平决定了企业的创新能力和持续发展能力，而整体管理水平的高低更多的体现在企业的管理理念和文化方面。
企业现状：目前大多数企业只能走过或正在走前两个阶段，例如目前崛起的国企业现状：目前大多数企业只能走过或正在走前两个阶段，例如目前崛起的国产手机：VIVO、OPPO等品牌，而小米可能要在第二阶段就止步了。有的企业会跨过其中的一个阶段直接进入第三或第四阶段实际上是会遇到问题的，如海尔，没有走第二阶段直接进入第三、第四阶段，就缺少了技术的积累，产品创新往往不会成功，格兰仕、TCL、长虹等品牌都是从第一阶段直接进入第四阶段，企业发展一波三折。这四个阶段实际上是一个企业成长的必由之路，华为走过了四个阶段，格力、联想都跨过了第三阶段直接进入第四阶段，同样困难重重。
（二）客户代表制
现状：营销系统中，我们一般对业务人员实行分类分级管理，有的称为：初级业务员、中级业务员、高级业务员；有的称为：一星业务员、二星业务员、三星业务员；有的称为：业务经理、省区经理、大区经理；但无论怎么称呼都属于客户经理制。他们在进行业务过程中，首先代表的是公司，然后根据公司下达的目标努力完成任务。在实际操作过程中，我们会看到两种情况：一种是站在公司的立场，对客户进行管理，两者之间的关系是合作中偏对立的关系；一种是站在客户的立场，对公司的管理提出要求，两者之间的关系是合作中偏伙伴的关系。
华为的做法：从客户经理制转变为客户代表制。客户经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。而客户代表呢？首先他们必须代表客户，代表客户来监督公司的运作。客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会有进步。
评价：我们经常听不到客户批评，为什么？是因为客户有意见有的提，有的不提，刚开始提，提得多了就不提了，久而久之，我们会认为太平无事，但问题的累积则会毁坏整个客户关系。而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，只要我们时时处处把客户利益放在首位，我们才能够在竞争中立于不败之地。
（三）胜则举杯相庆 败则拼死相救
现状：我们在管理中经常看到，部门与部门之间因为一些业务上的问题闹得不现状：我们在管理中经常看到，部门与部门之间因为一些业务上的问题闹得不可开交。在公司经营分析会和生产协调会上，查找问题或分析问题时，大家都在找别人的问题，推脱自身的责任，或者说是流程或制度出了问题。实际上，企业管理永远都会有新问题发生，而且制度和流程越完善，碰到的新情况、新问题会越多。因为大家陷入了一个迷局，就是要划清责任归属，找到问题根源。在企业内部如此，在营销系统中，同样存在这样的问题，营销系统各业务经理目标与绩效挂钩，完成较差者有被淘汰的风险，彼此之间独立开展营销工作。
华为的做法：个人的能力对企业能起到贡献，但团队的力量更大，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”讲的是团队精神，集体主义精神。任正非有一个著名的诊断：当今世界的科技进步已经走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以除了在公司实行全员持股制度外，公司始终致力于营造集体奋斗的企业文化。
评价：集体进步，分享成果，当出现困难时也集体去扛过难关，荣辱与共。没有责任心，不肯担责任的员工在华为是无法长期待下去的，华为在任正非的带领下，基本实现了组织目标中有高度自主权的团队管理模式。
（四）定期沟通
现状：在客户维系中，我们与客户的沟通机制常常缺乏。在正常的业务交往过程中，销售人员往往会厚此薄彼，认为客户可以要来订单的，就天天盯在那里，如果没有订单的可能一个月不一定拜访一次。而且对大客户的走访，我们也比较随意，往往在市场销售不好需要市场调查，或者出现了重大的质量问题时才会走访大客户。总之，很多企业缺少客户走访的制度规范，对客户的分类分级管理或者没有，或者有制度落实不到位，这些细节在很大程度上决定了营销的成败。
华为的做法：市场体系要建立，不管国内还是国外，每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于五次沟通的制度，当然，还要注意有效提高沟通的质量。
评价：与客户的经常沟通会加深企业与客户之间的感情，如果能够坚持每月的评价：与客户的经常沟通会加深企业与客户之间的感情，如果能够坚持每月的定期沟通，一方面可以及时了解和解决产品或服务存在的问题，不断提高客户满意度；另一方面可以随时了解市场信息，为我们的各类决策提供服务。相信如果能够坚持每周五次以上的客户沟通制度，客户的忠诚度会很高，销量的持续增长就有了保证。
（五）普遍客户关系
现状：在当今社会，很多企业一直奉行所谓的“二八法则“，即企业80%的利润是由20%的客户带来的，许多企业认为只有维护好大客户，才能拉来大单子，从而保证企业的利润增长，而对于那些小客户，他们往往认为可有可无，没必要认真对待。但是，他们往往忽略了一点，这20%的大客户中决定跟他们合作是因为另外80%的小客户才促成的，如果一个公司只有20%的客户，那肯定不会有大客户信服。另外，这20%的大客户也是由80%的小客户转变而来的。
华为的做法：市场份额是由一点一滴积累起来的。任正非一再强调要重视普遍客户关系，这是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的运维工程师就不做维护、介绍产品，这也是一票，这一票、那一票，加起来就是好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，最关键的一票同样也要搞好关系。他认为普遍客户关系是华为差异化的竞争优势之一。
评价：任正非的低调是非常有名的，他不上电视，不接受访问，但他曾经对记者说，他不是不见人，他见客户，再小的客户他都见。从其影响力可见，普遍客户的原则他不仅贯彻到了经理级以上人员，而且贯彻到了全公司。
（六）客情关系
现状：客情关系的维系能够体现企业家的眼光与远见。但在实际生活中，我们现状：客情关系的维系能够体现企业家的眼光与远见。但在实际生活中，我们身边极少人能够做到，大多数老板或管理者都会犯错。客情关系很多情况下能够从员工关系中反映出来。例如：某高管因与老板思路不同离职了，有的老板能够与其继续保持良好的关系，有的老板就会扣除相关的成本与费用，有的老板甚至扣除其部分薪资作为惩罚。三种情况反映了三种老板的境界，从长期的发展来看，应该说第一种情况的老板更有远见。从员工关系反映到客情关系也是如此，客户与企业没有直接业务往来了，很多管理者就会主动疏远客情关系以降低成本。
华为的做法：在邮政电信分营后，电信设备的采购权由县级收回到市级，华为在县级的经营部是否撤销就摆在了任正非的面前，任正非认为华为能否在市级拿到订单，这些经营部仍具有不可替代的作用，不能因为权力的转移就放弃这些苦心经营的关系网，后来就决定保留这些经营部。后来事实证明，华为之所以能够继续获得大批订单，与各级县局给市局提供的意见是分不开的。
评价：客情关系是微妙的，但是如果你的眼光只放在赚取今天的利润上，你将会失去明天更多的利润。
（七）市场低迷期
现状：在市场低迷期，很多企业都是按兵不动，养精蓄锐，有的考虑节省成本干脆放假。如果企业执行的是计件工资制，则在安排上会很麻烦，一方面怕员工流失给予保底工资，一方面还要给员工放假；如果企业执行的是计时工资制，则可以给其安排进行设备检修、操作或管理知识培训等等。对于企业管理来说，到底我们在市场低迷期该做些什么呢？
华为的做法：任正非强调，队伍不能闲下来，一定要有事情可做。在市场低迷期，华为员工依然还是满世界跑着维护客户，在维护客户时，光差旅费便是一笔很大的支出。但任正非认为这不能算作成本支出，这是为了锻炼团队必要的投入。所以，任正非认为在市场低迷期培育一去强劲的队伍，对企业日后的发展事关重大。
评价：生意的大门总是向有心人敞开的。如果在竞争中，你输了，那么你输在时间；反之，你赢了，也赢在时间。利用别人懈怠的时间去提升自身的能力，是在未来竞争中取胜的法宝。
（八）铁三角
现状：为了追求扁平化管理，营销公司下设省级代理（市级代理），省级代理（市级代理）下设市级代理（县乡镇级代理或专卖），这种营销管理模式已经被取代，大家普遍采用的是营销公司直接对接市级代理或县乡镇级专卖。这种营销模式看似科学，但在竞争激烈的市场环境下，我们的各级管理都面临着严峻的考验。从高层管理来看，由于分管区域过于分散，各地风土人情差异巨大，很难做出适合市场的决策，往往会出现信息的冲撞和难以区分，如果自行调研市场，又会犯个人主义的错误。从中层管理来看，公司的各类政策与促销方案大部分不符合当前的市场需求，需要不断的修改和提交个性化的需求。从基层执行来看，公司的产品和政策总是难以让经销商满意，经销商经常抱怨自己提出的问题不去不解决，往往做一些无谓的变革，即“哪里不痒挠哪儿”，长期下来，业务人员与经销的关系就陷入僵局。
华为的做法：北非地区部以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户的需求，完成了良好有效的交付和及时回款。“铁三角”的精髓是，为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁要呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好相反。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源。我们提出将指挥所放到听提到炮响的地方去，已经有了变化，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。
评价：营销管理模式的选择是需要结合市场和主要竞争对手状况，综合考虑企业内部的人、财、物、技术、信息等资源，以及企业无形的价值和优势，量身打造自身的独特的有强大战斗力的营销管理模式。
（九）顾客至上
现状：以需求为导向，以客户为中心，是每个企业都在倡导的企业文化。但在实际操作过程中，我们很多企业把“顾客至上”理解为服务层面的视顾客为上帝，当客户来时，将客户高接远送，在各类会议对客户实行高规格接待，但在客户问题的解决上，会认为客户的很多需求是吹毛求疵，而且经常会表现为，表面上承诺替客户解决问题，而在实际行动上却没有执行，这种现象不仅反映在客服部门，而且经常反映在我们的领导干部身上，有的企业还会在一把手身上反映出来。
华为的做法：华为是少数以客户为中心的企业，它不仅能够解决客户的疑难问题，而且能够挖掘客户的需求，贴合当地的市场，并将之应用于产品的设计和优化，使客户感受到华为产品差异化的优点，虽然它没有西方电信巨头的产品性能优越，但却可以实现产品本地化的竞争优势，而且在此基础上，它以客户为中心定位自己的战略和管理，要求内部的管理以是否为客户创造价值作为衡量内部管理的指标，真正做到了以客户为中心。
评价：企业对客户需求的挖掘，不仅需要我们客服人员对顾客细微需求的敏感和细心，而且需要进行数据分析和真实地传递到公司，供决策者进行决策；不仅需要我们对当地风土人情和地理环境进行了解，还需要我们能够深刻理解和融入其中；不仅需要我们对竞争对手各方面的深入剖析，还需要找到产品在性能、功能、质量、成本等方面的突破口。
（十）大市场
现状：每个企业都有远大的梦想，因为每个企业的愿景都是要打造一流的企现状：每个企业都有远大的梦想，因为每个企业的愿景都是要打造一流的企业，成就百年的企业，如此等等。但是我们在经营中往往忽略一个发展的问题：你的市场足够大吗？你的客户或者你的客户的客户足够多吗？当然，有些企业说，欧洲的企业很多都是小型的公司，但也是行业内的前两名，难道做这样的企业不好吗？如果从地域来讲，在欧洲或其他发达地区的市场，做小型的精致企业也是一种好的选择，但在国内如果说做小而强的企业永远不可能打造一流的企业或者一流的品牌，因为这些企业在细分的行业中虽然能够做得很好，但其享有的可依赖的资源非常有限，应对市场风险的能力很低，特别是在中国知识产权没有完全树立的今天，想要在一方静土独享超额的利润，基本上是不可能的。
华为的做法：我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。
分析：世界顶尖的成功企业人士在总结企业的成功关键要素中，基本上都将大市场列入其中，包括：比尔.盖茨，马云，张瑞敏，柳传志，董明珠，王健林、雷军等等。这不得不让我们对自己的企业进行重新审视，自己的产品服务于多大的客户群体？是国内还是国外？如果我们的产品是十分细分的市场领域，就需要我们对自己的战略定位进行重新确定了，特别是在企业效益或者市场非常稳定的情况下，我们要考虑未来市场的一体化延伸或者多元化问题。
（十一）市场占有率
现状：我们在日常的营销管理中，经常关注的是销售量、销售额及回款率等指标。这些都是业务人员的主要考核指标，偶尔有的企业会将利润率或毛利率的指标用来考核销售人员。即使如此，也不正确，因为公司的利润率指标绝不是由营销部门决定的。在这样的管理中，大家天天在追指标，从每年的指标分解到每个月，再从每个月分解到每周，有的企业甚至可以分解到每天。这样的管理错了吗？当然没错，只是我们的营销管理仅仅关注了营销中“术”的部分，而忽视了“道”的部分。因为我们在拟定下个年度目标的时候，一般是参照近几年的目标，外加一定的增长率确定的，整个的营销管理从表面来看非常合乎逻辑，但却忽视了更为重要的考虑要素：市场占有率。同时，我们在营销管理中，经常追踪目标的完成情况，听到的分析都是客观条件和业务人员自身的因素，很难听到业务人员系统地讲解影响目标完成的因素分解及分析，问题在于大家都是土八路出身，没有学过系统的营销管理知识。
华为的做法：华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的华为的做法：华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
评价：市场占有率的高低决定了企业的市场地位，以及在某个区域是否具备优势，市场占有率的高低还可以反映目前的市场区域是否还有潜力可挖。这个指标是决定企业长期发展趋势和竞争实力的，但却被我们忽视了。但华为公司不仅做到了这一点，而且会进一步分析每一种主导产品的市场占有率和应该达到的市场份额。在此基础上，他们还重点关注新兴市场、新产品的市场份额。我们在管理中经常关注的是品牌、渠道和政策；而华为公司在此基础上还关注到市场份额和服务，因为服务是华为的核心竞争力之一。这一点很值得各类制造业学习，因为制造业在服务方面往往是短板。
（十二）突破口
现状：据调查，大多数制造业对服务的认知始终停留在很低的水平：
1、没有建立专门的呼叫服务中心，没有相关的服务标准和服务承诺，很多人会认为这是服务业应该做的，制造业与服务业行业不同，不需要设置这样的服务中心，这是人力资源的浪费和成本。
2、认为客户有过分的要求，不应给予满足。很多企业在服务客户过程中，会渐渐地认识到客户为了自己的利益会过分地要求企业，从而会认为对客户需求的满足是相对的。实际上这个问题反映的是服务客户的标准问题，服务客户的标准一般会根据公司的产品质量和性能分为两部分：服务方面的标准和成本方面的标准。成本方面的标准制定就要考虑到客户的过分需求，根据自身的产品质量与性能建立相应的制度和原则。服务方面的标准就有很大的发挥空间，是需要不断提高的。
3、对客户满意度视而不见。很多企业对客户满意度指标理解不到位，不愿意以这个指标来作为衡量客户服务的标准，会以各种客观理由或虚假数字来掩盖服务水平的低下，从而给企业造成服务优质的假象，让企业失去很多市场拓展的机会，同时对品牌和企业形象也是极大的伤害。
华为的做法：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网华为的做法：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
1、服务是打开市场的利器。在企业规模较小，产品质量与性能较弱的情况下，服务可以弥补产品的短板，可以与竞争对手形成差异化的竞争优势，从而成为打开市场的利器。
2、服务是超越强者的捷径。在市场竞争中，比较强势的企业或品牌，一般在服务方面会处于强势地位，更多的地通过行政命令或制度的形式来约束客户，而这正好给予规模较小企业以机会，通过优质的服务更能够填补客户心理上的空白和赢得客户的认同，从而走出一条超越强者的捷径。
3、服务是获得客户认同的突破口。客户对公司、产品、品牌的认知途径是多方面，而最直接和有效的途径就是优质的服务，优质的差异化的服务能够获得客户的直观感受，是获得客户认同的突破口。
评价：如何定义服务是公司的战略选择。如果将服务提升为战略，将服务作为品牌差异化战略，不仅仅是市场拓展的突破口，而且是企业获得差异化竞争优势的捷径。
（十三）市场营销的重点
现状：企业在销售管理中对岗位的认知和工作的安排往往是从战术方面进行考现状：企业在销售管理中对岗位的认知和工作的安排往往是从战术方面进行考虑的，一般考虑的是以下几方面的内容：4P（产品、价格、渠道和促销）+政策+团队+品牌。至于4C、4R、4V则很少企业会应用。从产品的角度，我们会考虑产品设计或功能的差异化和创新性；从价格的角度我们会考虑同类产品的成本要低于竞争对手，或者在竞争性市场定价的基础上倒推生产成本和采购成本，从而保证新开发的产品有利可图；从渠道的角度我们会考虑渠道的总体数量，渠道开发与流失的数量关系，以及主力渠道的变动情况等等；从促销的角度我们考虑的是促销活动的开展和各类展会的策划；政策是针对非终端客户所给予的激励措施；团队是从管理的角度出发，对销售人员的选拔任用、目标的分解以及不同区域的排兵布阵；品牌通俗来讲是公司形象与产品形象的塑造和总结。从以上各方面来看，虽然我们会制定各方面的目标和达成措施，但我们往往会忽略我们最终的战略目标。
华为的做法：战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。
评价：华为的成功不仅仅归功于其“狼”性的团队，更重要的是其战略的成功。销售目标的完成仅仅是长征途中的一次战役，而如何通过一次次的战役达成根据地的连片并最终占领全中国才是长征的最终结果。从市场的角度出发，新兴产品与市场的快速拓展，成熟产品的不断渗透，最终形成优势的市场地位是营销的最终目标，因为只有形成了优势的市场地位才能控制市场主导权。
（十四）管理客户的关键点
对于客户的管理，我们经常会陷入到解决问题的具体工作中，忽略了很多更加重要的工作，下面进行一一的盘点：
1、客户满意度。客户满意度是反映客户关系的综合性指标。但在实际应用中，我们会经常纠结客户反映问题合理性，从而造成该指标被其他指标所替代，或者采取一些手段弄虚做假，粉饰该指标。
华为的做法：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在，我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”客户满意度是评价企业供应链质量高低的重要标准。要想客户满意，产品必须具有良好的稳定性。
2、终生效能费用比。很多公司追求的是产品的性能价格比，而客户的真正需求是终生效能费用比。我们很多产品与欧美、日本产品相比，我们的产品具备性价比的优势，但为什么我们总是竞争不过这些洋品牌？原因是这些洋品牌的终生效能费用比优于我们的产品。
华为的做法：华为追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，华为宁可在产品研制阶段多增加一些投入。
3、重视客户关系。我们很多时候不太重视客户关系的维护，今天是客户我们就亲如朋友，明天不是客户我们就成了陌生人；刚开始提出问题或建议我们虚心接受，但随着问题的增多，我们和客户都麻木了，客户觉得有些问题提多了也没用就不提了，我们觉得客户在吹毛求疵，不予理会。
华为的做法：客户就象严厉的诤友，逼着我们一天天进步，他们时时处处拿我们与西方最著名的公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只能不断地努力，必须赶上和超过西方水平。在与客户接触过程中，客户对网络的理解，远远超过华为年轻的研发人员，一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步又一步引导华为的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。一些小的电信运营商在得到华为的协助后，能迅速发展起来，超越竞争对手，从而成为华为的又一个忠实的客户。总而言之，与用户结成互相依存、互相促进的关系，是企业竞争的高境界。
4、客户价值观。客户的价值和利益是我们始终要关注的重点，而客户价值观是基本的决定因素。必须坚持以客户价值观为导向来不断改进管理和服务，才能不断地提高客户满意度。这一点也是我们大多数企业考虑不到的地方。
华为的做法：只有客户的价值观通过我们提供的低成本、高增值的解决方案实现了，客户才会源源不断地购买我们的产品。
5、货源。货源的内涵很丰富，包括原料的采购、产品的研发以及生产制造等。首先，解决货源问题要有一流的采购队伍，选择合适的供应商，使成本降至最低。其次，加大对研发的投入，不断提高制造和工艺水平。
华为的做法：企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键是公司必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。
（十五）提高服务含金量
APD模型是用来研究影响客户交易达成因素的模型。这个模型有三个要素：A（Attitude态度），即客户对产品或服务的态度，如喜欢、厌恶等；D（Distribution分配、分销），即营销渠道，是指客户获得产品的难易程度，包括分销度、终端表现、渠道满意度等；P（Price价格），即客户获得产品的代价。根据这三个要素，APD模型的表述如下：全年销售额=客户态度（A）X 渠道状态（D）X 价格指数（P）X 当量单位（su）。其中，当量单位是反映该产品市场容量大小的系数。APD模型可清楚地回答营销的一个根本问题：市场占有率增长的要素是什么？三个要素中，客户态度（A）始终是战略决策的核心，它也是服务战略的出发点。但我们在实际工作中，往往把价格（P）当成战略决策的核心，结果是南辕北辙。企业的任务是根据APD模型的三个要素，有步骤、有计划地提高产品或服务的“含金量”。
（十六）“三统一”服务体系
为了保持服务与业务的双领先，华为实行了“三统一”服务体系：统一服务规范（执行标准）、统一服务接入（受理）和统一服务监控（过程质量监控）。
一是统一服务规范。在服务方面，华为制定了严格的“电信级”服务标准，极大地规范了服务的每一个过程。参与客户服务的工程师无论是谁、在哪里都可以按照标准进行工作，保证了服务的质量和服务水准的一致性。
二是统一服务接入。为了快速解决客户遇到的问题，华为还统一了服务接入。华为和合作伙伴们共同建立特殊服务团队——800服务热线团队。客户一旦发现问题，通过800服务热线就能立即获得华为的快速服务。服务项目包括售后技术咨询、故障申报、设备硬件更换/维修、培训需求、服务政策咨询、服务产品咨询、服务建议和服务投诉等。华为将这此客户服务项目纳入统一的客户管理系统（CMS），当客户有服务需求的时候，华为人就可以响应了。
三是统一服务监控。华为不仅具有服务的实施标准和专业服务团队，还成立了专门的质量监控部门，负责对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控，然后逐一回访客户，确认服务效果和满意度，以使客户的需求得到长期、有效的保证。华为实行的“三统一”服务，已然成为具有高价值和持续增长潜力的核心业务。它极大地促进了领先战略的实现，并间接为华为带来了巨大的利润，这也成为很多企业追逐的一种战略管理模式。
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