一篇文章讲透toC营销体系IPMS流程!

流程阶段。

卫朋丨第 475 篇内容

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内容说明 | IPMS流程

企业最重要的两件事，一是把产品做出来，二是把产品卖出去。

把产品做出来——这是研发，也就是IPD要做的事。

把产品卖出去——这是营销。

华为把这套体系叫做IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销与销售）。

简单说，就是让产品「上市即上量」的端到端经营流程。

IPD与IPMS的结合就将企业最重要的两件事（研发与营销）整合起来了。

与IPD一样，IPMS不是某个部门的工作方法，也是跨部门的流程体系。

是一套让研发、营销、销售、零售、供应链协同作战的操盘体系。

可以将IPMS认为是「销售人员视角的IPD」。

IPD管的是产品怎么从概念到量产，每一步都有明确的节点。

它考核的是三件事：商业成功、产品质量、研发效率。

这里面有一个问题：

销售人员在产品开发早期就开始拼命催——要样机、要价格、要卖点。

问题是研发有自己的客观节奏，设计规格一般都要经过几轮的讨论，技术特性也可能开发到一半就会被砍掉。

研、销两边的节奏对不上，信息也不同步。

所以真正难的不是把每件事做好，真正难的是让做产品的人和卖产品的人，用同一套语言、同一套节奏、面对同一个客户来工作。

IPMS的设计逻辑就是冲这件事来的：从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度。

研发到哪个阶段了？

这个阶段销售人员应该做什么？

样机什么时候能拿？

卖点什么时候能确定？

把这些上市准备动作规范化、流程化，就是IPMS。

IPD考核三个维度，IPMS只考核一个——商业成功。

两套流程通过GR点——通用评审点——实现互锁。

开发没到阶段，上市动作不会提前铺开；

上市准备没到位，开发也不会盲目往前冲。

从GTM到IPMS：6年磨一套流程

IPMS不是凭空设计的。

它的前身是GTM——Go To Market，GTM最早诞生于诺基亚。

诺基亚和华为有一个共同点：都是大型通信设备企业，组织庞大、分工细致。

传统的toB业务模式是为每个运营商量身定制方案，高度定制化。

但是消费电子领域的模式完全不同，怎么让原本各自为战的部门有机协同成了一个必须解决的问题。

华为2011年转型零售后开始引入GTM这套体系。

GTM像一根线，把销售、营销、品牌、客服、售后、培训、项目等组织串在一起。

但引进的GTM很快出现了水土不服——部门墙和对人的依赖太强。

GTM经理如果转岗或离职，产品操盘的经验全在那个人脑子里，带不走也传不下去。

华为通过6年时间的迭代，总结经验，持续进化，才形成了一套相对成熟的体系。

每打一仗就总结一次，从P1的不成功，到P6首战告捷。

直到2016年，华为把GTM经理的项目管理职能流程化、体系化，正式推出IPMS。

怎么运作：整合、控盘、机制

IPMS的运作逻辑可以归结为三件事：整合思维、控盘能力、运作机制。

整合思维：从单兵作战到集团军作战

产品上市不是某一个部门的KPI。

华为把整合拆成了四个维度：

总部和区域要协同——再好的策略到不了一线就是废纸；

职能部门跟作战部门协同——财务和HR也要拉通；

前方销售跟后方生产供应协同——首销如果产能跟不上，前面的营销投入全白费；

品牌方跟渠道商、外部机构整合资源——消费电子品类不可能靠单打独斗做成。

控盘能力：三个全覆盖

全生命周期——从产品立项、上市到退市，覆盖整个生命周期；

全领域——覆盖线上电商、线下门店、零售阵地；

全产品——新品带老品，老品退市时托一下新品，给新品创造势能。

运作机制：PCT、委员会、四马车

机制层面，华为设计了三个层级。

最底层是PCT——产品操盘小组：

由渠道、品牌、产品工艺等领域的专家组成，每周开例会。

中间层是IPMS-MT——操盘委员会：

由各部门领导组成，核心价值是解决小部门利益问题。

支撑层是四马车：

零售部、营销部、MO营销运作、产品线。

解决了什么：从9大痛点到必然热销

华为自己总结过9大业务痛点：

一流材料、二流产品、三流价格；

研发营销各自为政，各管一摊，部门墙问题；

销售供求缺乏有效预测，采购备货也难；

SKU做了一堆没一个被记住；

新品研发出来旺季过了，跟不上市场节奏，很多产品公司都有这个问题；

花大量钱做宣传销量不见涨，实际效果不佳；

价格一降再降……

这些问题的根因都一样：产品上市这件事，没有被当成一个系统工程来做。

IPMS的解法是：

先把产品上市拆成标准动作，再把人、资源、决策权装进一套流程里。

每个阶段做什么、谁负责、做到什么标准——全部模板化。

怎么开始？

企业想做IPMS，最容易犯的错误是照搬华为。

流程的目的是服务于业务，但是不要成为业务的枷锁。

可以直接借鉴的四件事：

流程设计逻辑：从销售人员的视角来看研发进展；

主流程：几个关键GR点设置，做好评审工作；

关键环节：关键节点要升级汇报；

运作方式：例会制、过点评审等。

必须自己适配的两件事：

泳道原则——每个职能部门可以当泳道加进来或删掉；

容器原则——每个阶段的Checklist清单要根据实际情况增减。

导入节奏也很重要：

先定流程初稿，再选一个试点产品

最好选旗舰产品，涵盖方方面面，实验效果更好——试用过程中有问题就迭代，流程完善效果不错后再固化下来向全公司推广。

toB企业也需要GTM策略，一般不适合配专职GTM岗位，铁三角是更成熟、更适配的实践经验。

小企业可以由产品经理或销售经理兼任，必须有人对这件事负责。

还有一件事需要单独说一下：复盘。

华为会做两次复盘——手机上市3个月后一次，正式退市前1到3个月再一次。

做到过程可视化，结果可回溯。

例行复盘总结，把能力建在组织和流程上。

IPMS的本质，就是一套让普通人也能做出高质量决策的系统。

产品上市不是赌博。

你可以选择继续靠刷脸，也可以选择把刷脸的动作写下来、流程化、让它可复制。

前者赌的是运气，后者建的是能力。

最近集中学习了一下IPMS流程，本篇内容可以作为MTC营销流程的一个补充。