一场席卷内部的组织架构与人事大调整，正在宏胜饮料集团轰轰烈烈上演。

5月11日，宏胜正式发布组织架构调整及人员任免通知，集团总裁宗馥莉亲自接管营销中心，核心高管批量更迭、内部科室精简合并，非核心业务全面外包、人员架构大幅优化。

这一系列雷霆动作，不只是简单的人事更迭和部门重组，更是二代接班进程中，宏胜谋求独立发展、剥离原有体系束缚、应对行业下行与业绩承压的深层布局。

一边是营销权力全面收拢、管理层重新洗牌，一边是业务做减法、组织轻量化转型，同时暗中布局自有品牌，试图彻底跳出依附发展的旧模式。

核心高管落幕宗馥莉亲掌大权

此次宏胜架构调整，最受行业关注的莫过于营销体系的扁平化重构与核心人事变动。

按照最新通知，原本独立运营的营销中心正式划归宗馥莉直接统筹直管，彻底打破以往职业经理人中间管理层级，实现营销决策的直达化。

与此同时，销售公司内部科室迎来大规模整合，将原有商超、特通两大管理科室合并为商超特通管理科，渠道客户与产品价格管理相关科室重组为渠道管理科，通过职能合并精简冗余环节，缩短决策链条，强化全渠道价格管控与渠道统一管理。

人事层面的变动更是力度空前，其中最具标志性的便是原营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被直接免职，且未安排新的任职岗位。

作为深耕体系多年的资深老将，吴汀燕2024年正式转入宏胜体系，是衔接传统渠道联销体与宏胜新发展阶段的关键人物，曾在去年年底的品牌销售会议上，定下聚焦水类赛道、深化数字化运营、优化物流配送体系等四大年度战略，一度被视作稳住渠道基本盘的核心人物。

仅仅半年时间，战略尚未落地见效便黯然离场，也折射出当前销售体系面临的巨大压力。

本次人事调整共计六人被免去原有职务，仅有四人获得新岗位任命，其余两人无后续任职安排。

为强化业绩导向，此次新上任的销售、生产等核心岗位骨干，全部设置六个月试用期考核，打破以往升职定岗即安稳的传统模式，以严格的考核机制倒逼团队执行力提升。

在民营饮料企业的发展逻辑里，企业创始人或接班人亲自下场直管营销，往往意味着行业进入寒冬、企业业绩陷入瓶颈，依靠原有职业经理人团队已经难以扭转颓势。

宗馥莉亲自执掌营销大权，实则是抽离所有中间缓冲层级，将市场经营的责任与决策权牢牢握在手中，以个人权威推动体系变革，为后续战略落地扫清内部阻力。

业绩断崖式下滑倒逼变革看似突如其来的架构与人事调整，背后实则是惨淡业绩数据的无奈倒逼。

行业披露的最新考核通报显示，截至5月9日，宏胜全国经销商计划报站金额达23亿元，仅完成年度目标的66%，相较去年同期同比下滑24%；而真正反映市场真实动销的发货数据更为惨淡，实际出库发货额仅5.2亿元，任务完成率低至15%，同比暴跌83%。

两组反差悬殊的数据，清晰勾勒出当下渠道的真实现状：经销商普遍缩减下单计划，终端拿货意愿低迷，整个市场进入集体观望状态。

上游厂家制定的销售目标难以落地，中间渠道信心不足，终端动销乏力，形成了恶性循环。

为整顿渠道秩序、倒逼经销商履约拿货，宏胜开启自上而下的全链条清理整顿，不仅对7名业绩不达标的区域经理直接免职问责，还对22家履约不力的经销商采取关户处理，另有220家经销商被下达严重警告整改通知，从区域管理者到基层经销商，实现全链条从严管控。

横向对标行业同行，更能看出当下发展的滞后性。

行业头部企业稳步增长，2025年农夫山泉营收规模突破525亿元，年增速保持在22%以上。

另一龙头企业营收超200亿元，增速更是达到31.8%。同行都在加速抢占市场份额，而宏胜及背后品牌却陷入增长停滞，业绩差距持续拉大。

叠加当下消费市场整体疲软，年轻消费群体口味偏好快速迁移，传统饮品增长见顶，行业进入存量博弈阶段，若不及时进行组织与渠道变革，只会进一步被市场边缘化，这也是宗馥莉果断出手改革的核心原因。

业务外包瘦身蓄力

在重构营销体系、整顿渠道市场之外，宏胜同步开启了非核心业务的剥离瘦身战略，走上聚焦主业、轻资产运营的发展路线。

自今年年初开始，宏胜正式推进能动、物业、仓储、实验室四大非生产业务板块全面外包，明确要求6月30日前完成全部落地，业内预估此次调整或将带来最高30%的人员优化。

目前外包进程已稳步推进，杭州三大生产基地仓库外包合同正式签署，物业板块外包全部落地，能动与实验室检测业务进入招标收尾阶段。

仅4月30日单日，宏胜就发布8条招标公告，其中7条均为外包相关项目，覆盖江山、巢湖、合肥等十余座城市的子公司，实验室外包服务合同周期长达三年，涵盖原料、成品检测、微生物监测等全环节职能。

将非核心配套业务交由专业第三方运营，不仅能够大幅降低自有资产运营成本，优化财务报表结构，更能让企业集中资源聚焦饮品研发、品牌运营、渠道开拓等核心主业。

而这一系列改革的深层内核，更是宏胜加速去娃哈哈化、谋求品牌独立的长远布局。

宏胜起家之初便是代工生产基地，长期依赖品牌商标授权生存，产品品牌溢价始终归属母体集团，商标授权的不确定性成为悬在发展头顶的隐患。

为应对授权中断风险，宏胜早在2025年底便开始筹备自有品牌布局，推出全新品牌试图摆脱代工身份。即便2026年暂时获得商标授权，管理层依旧保持着极强的危机意识。

清洗原有老体系人员、搭建全新管理团队、精简低效业务板块，本质上都是为自有品牌发展铺路。

与此同时，宏胜持续加码新品类布局，年初推出茶饮新品丰富产品矩阵，还陆续注册多个全新商标，覆盖茶饮、风味饮品等多个赛道，为后续新品上市和场景拓展储备资源。

除此之外，宗馥莉持续梳理企业股权与主体架构，注销多家关联性不强的老牌公司，新设专业化企业管理公司，从组织、品牌、股权多维度发力，彻底打破依附发展的固有基因，朝着独立现代化饮品企业稳步迈进。

纵观宗馥莉主导的这场全方位改革，既是应对短期业绩下滑的应急之举，更是着眼长远独立发展的战略落子。

营销集权收拢决策权限，人事洗牌重塑团队风气，渠道整顿规范市场秩序，业务外包实现轻装上阵，每一步动作都环环相扣、层层递进。

写在最后

当下饮料行业正处在成本上涨、需求疲软、竞争内卷的多重压力之下，裁员收缩、业务整合已经成为行业普遍趋势，宏胜的调整并非个例，而是行业转型浪潮的缩影。

对于宗馥莉而言，此次改革是二代接班路上的一场关键硬仗，改革落地见效，便能带领宏胜跳出依附枷锁，开启自主增长新周期；若业绩依旧难以回暖，其管理决策也将面临市场与内部的双重质疑。

夏季饮品销售旺季已然来临，这是检验此次改革成效的关键窗口期。

本文来源快速消费品精英俱乐部