现在企业有个趋势，创始人直接下场负责营销，是好？是坏？

如果在市场中去找寻案例，成功和失败的都有。

但是伯杰与圣湘的差距肉眼可见的拉大，即便跟卓诚也有一定的差距了，实属不应该。

看热闹不嫌事大，今年就以伯杰营销负责人的身份来聊聊会开展哪些工作。

一、前言与战略总纲

知己知彼百战百胜，先看看伯杰的家底。

伯杰2017年成立以来深耕感染性病原体精准诊断的底盘优势，依托七大技术平台、600+检测试剂、分子+发光双技术管线、海内外注册证储备、全国5500+终端、3000+经销伙伴的现有资源，看着还算不错的。

伯杰的使命赋能医生诊断，提高生命质量、愿景让感染患者就诊时间减少一小时、成为世界一流诊断专家。

结合当前IVD行业集采常态化、进口替代加速、呼吸道检测内卷、化学发光蓝海扩容、基层医疗放量、海外市场崛起的行业环境，我们来制定以下营销策略。

经营目标

国内营收同比增长35%+（怎么也不能比卓诚低吧），海外业务营收翻倍增长；核心呼吸道产品市占率稳居国内第一梯队，新上市化学发光产品快速完成标杆医院入院，搭建第二增长曲线。

市场目标

三级医院标杆客户突破扩容、二级及基层医疗深度下沉、ICL/民营医疗空白市场补齐；打造快速精准感染整体解决方案行业心智，强化 “快准简惠” 产品标签。

组织目标

完成营销中心组织架构重塑，搭建市场战略+学术推广+销售渠道+品牌合规+区域运营一体化体系；完善销售赋能、经销商管理、人才梯队、绩效激励机制。

产品目标

巩固分子诊断基本盘，完成呼吸全场景产品矩阵闭环；发光新品快速上市上量，补齐炎症、心血管免疫检测管线；完善仪器 + 试剂配套整体方案，产品梯队形成现金牛-明星-储备产品良性循环。

二、营销中心人员架构优化方案

组织架构前先明确，目前伯杰营销团队僵化、大量混日子的，还有私下开公司的，并且比例不低，对于这种，还是要杀无赦的。

这影响的是整个公司的风气，难道东北事件的教训还不深刻嘛。

再者，如果营销团队天天换人，不正常，如果常年不换人，也是不太正常的，尤其是营销端的中层干部。

请进来，走出去，组织才能新陈代谢，才能做大做强。

言归正传：

结合伯杰现有总部营销中心+全国区域分支机构、直销+经销并行模式，对标IVD头部企业成熟营销组织，精简冗余、权责清晰、分工垂直、产销协同、区域赋能，重构营销全链条组织架构，解决过往市场与销售割裂、学术推广薄弱、区域权责模糊、新品推广无专人、合规管控松散问题。

（一）营销中心顶层架构（总部）

设5大职能部门，直接汇报，总部职能下沉赋能全国区域。

战略市场部

核心职能：行业政策研究、竞品对标分析（圣湘、卓诚、英诺特、万孚等呼吸赛道竞品）、市场趋势研判、产品战略规划、全生命周期管理、上市策略制定、价格体系管控、渠道策略顶层设计、需求调研与研发对接、营销数据复盘分析。

• 岗位配置：市场战略经理、行业政策研究员、竞品情报专员、产品规划专员。
• 核心价值：为公司产品布局、营销打法提供战略依据，打通研发 – 市场 – 销售闭环。

学术推广部

核心职能：临床证据构建、专家网络搭建、全国学术会议策划、临床课题合作、SCI/论文产出、产品临床价值话术提炼、技术培训体系搭建、标杆科室建设、疑难病例研讨、发光新品学术体系搭建。

• 岗位配置：学术总监、呼吸领域学术专员、发光新赛道学术专员、临床培训讲师、专家关系经理。
• 核心价值：IVD核心壁垒，用学术建立产品护城河，解决入院、上量、溢价核心问题。

销售运营部

• 核心职能：全国销售统筹、渠道分层管理、经销商开发/考核/赋能、直销大客户管理、订单履约协同、销售数据统计、区域目标拆解、销售工具包输出、回款管控、物流供应链协同。

• 岗位配置：销售运营总监、渠道经理、经销商管理专员、大客户经理、数据运营专员。

品牌与数字营销部

核心职能：企业品牌建设、VI体系统一、新媒体内容运营（行业公众号、视频号、行业平台）、展会统筹（CACLP、诊博会等）、宣传物料制作、品牌合规审核、私域流量运营、线上学术直播、行业口碑管理。

• 岗位配置：品牌经理、内容策划、新媒体运营、会展专员、合规宣传专员。

区域营销管理部

核心职能：对接全国6大区域（华北、华东、华南、华中、西南、西北）分支机构，统筹区域销售执行、区域市场活动落地、一线销售管理、终端客情维护、一线问题反馈、区域竞品应对、基层市场下沉执行。

岗位配置：区域大区经理6名，下辖省区经理、地市销售代表。

公司还小，没这么多人怎么办？一人多岗，只要职责有人干就行。

（二）全国区域销售架构（属地执行）

沿用现有上海总部+青岛/深圳分支机构+全国六大区域布局，优化区域人员编制与权责：

层级设置

大区经理→省区经理→地市销售代表；直营团队（三甲标杆医院专属）+经销业务团队（二级/基层/民营）双线分离。

能分开还是需要分开的，两个市场对于人员的素质模型是不一样的。

人员编制规划

三甲直营团队：聚焦全国省级龙头三甲、区域标杆医院，专人专岗负责入院、学术对接、科室维护、上量跟进，绑定呼吸核心产品+发光新品联合入院。

经销销售团队：负责全国经销商开发、赋能、管控、动销帮扶，覆盖二级医院、县域医共体、社区卫生服务中心、乡镇卫生院基层市场。

• 海外销售组：独立编制，归属销售运营部统筹，负责东南亚、中东、欧盟等海外渠道拓展、海外注册协同、海外经销商管理、跨境营销。

人员一定是高素质人员，宁缺毋滥，“三个人干五个人的活，给四个人的工资”。

• 协同机制
• 总部职能部门对区域后台赋能：市场部给策略、学术部给课件话术、品牌部给物料、运营部给渠道支持；区域一线负责终端落地、客情、动销、回款。
• 建立周例会、月复盘、季战略会制度，打通总部 – 区域信息闭环，一线需求快速反馈总部。

（三）组织管理配套机制

2. 权责划分

营销负责人统筹审批；总部部门定策略、定标准、定工具；区域定执行、拓终端、做动销；杜绝职能重叠、推诿内耗。

人才梯队建设

搭建销售晋升通道（代表→省区→大区→总部职能）、学术人才储备、经销商培训体系、新人岗前标准化培训。

在上一轮的人员优化过程中，是不是有误伤的，造成了很多人的心寒？

还是要让人看见希望，塌心工作创造业绩，就能获得相应的岗位和报酬。

绩效激励改革

打破单一销量考核，新增新品推广量、基层覆盖数、标杆客户数、学术活动场次、回款率、合规率综合考核；设立新品专项激励、海外业务提成倾斜、基层拓展奖励。

综合考评是希望公司在引导公司的侧重点，毕竟想得到什么，就得考核什么。

另外激励要落到实处，只要有业绩，就得比之前的待遇要好。

目前综合评估下来，目前的薪资水平是偏低的，在争夺人才的竞争中是落后于另外两家的。

要改，是人才，就得给激励。要不然营销端的人有副业，也有情可原。

产销协同

营销中心定期对接研发、生产中心，同步产品注册进度、上市节点、产能预警，保障新品上市、旺季供货稳定。

三、公司产品布局战略规划

立足伯杰分子诊断为基本盘、呼吸道为核心赛道、化学发光为第二增长曲线、仪器试剂一体化、全场景覆盖、海内外管线并行的底盘。

基于产品生命周期，划分现金牛产品、明星增长产品、新品储备产品、未来战略管线四大梯队，完成产品矩阵补齐、组合打包方案、差异化定位、淘汰优化，实现产品不内卷、赛道有增量、方案成体系。

（一）现有产品底盘梳理

伯杰现有核心资产：七大技术平台、130项国内注册证、71项海外注册证、600+检测试剂、分子诊断仪器、POCT快检设备、全新化学发光免疫平台及试剂；

核心优势为呼吸道病原体全覆盖、快速检测、多联检、整体解决方案、仪器试剂配套。

核心赛道：感染性病原体诊断（呼吸道为主）、院内感染检测；新增赛道：化学发光免疫诊断（炎症、心血管标志物）。

（二）四梯队产品布局规划

1. 现金牛产品（基本盘，稳营收、保现金流）

核心：呼吸道分子检测全系列

• 主力产品：6+2+1+1等呼吸道多联检试剂盒、甲乙流检测、肺炎支原体检测、常规病原体核酸检测、核酸提取试剂、全自动快速检测系统 NOVO X8（30分钟快检一体机）。
• 市场定位：国内呼吸检测标杆产品，主打全覆盖、快检、精准、适配门急诊 / 发热门诊 / ICU全场景，对标竞品打造 “一站式呼吸道感染筛查方案” 壁垒。
• 营销策略：稳固存量、深挖上量、集采放量、基层下沉、经销商全覆盖、捆绑仪器销售；维护现有终端粘性，提升单院采购量。
• 运营目标：守住市占率，保障年度营收基本盘，利润稳定输出，反哺新品研发与推广。

额外说的，把下呼吸道作为增量的重点，是否值得，需要综合考评。

比如“碳青霉烯耐药基因检测试剂盒（荧光PCR法）”入选上海市生物医药“新优药械”产品目录，为入院做了很好的背书。但是量有多大，值得好好评估。

这么多做下呼吸道的厂家，相对比重都不高，为什么，这些是值得思考的问题。

2. 明星增长产品（新赛道，冲增量、拓边界）

核心：2025-2026新上市化学发光全管线

• 已获批产品：TNF-α炎症因子、高敏肌钙蛋白 I（hs-cTnI）心血管标志物，配套全自动发光分析仪。
• 赛道价值：切入300亿国产空白巨大的化学发光市场，打破外资垄断，补齐 IVD 检验科全平台布局（分子+发光），解决单一分子赛道天花板问题。
• 产品定位：国产高性价比发光、炎症+心血管快速免疫检测、适配检验科常规检测、院内联合检测方案。
• 营销策略：标杆三甲入院突破、学术先行、联合呼吸产品打包入院、打造示范科室、快速扩大二级医院覆盖、构建免疫产品心智。
• 运营目标：本年度完成百家标杆医院入院，实现规模化起量，打造公司第二营收增长曲线。

3. 储备培育产品（中期布局，补管线、填空白）

• 管线方向：院内感染耐药菌检测（CRE、MRSA 等）、消化道病原体检测、更多发光标志物（炎症全套、感染相关免疫标志物）、POCT 胶体金快检民用化产品、上游原料自研配套产品。
• 布局逻辑：补齐感染检测全病种覆盖，填补现有产品空白，应对未来集采与赛道内卷，丰富整体解决方案。
• 营销前置：提前开展市场调研、临床需求验证、竞品对标、初步专家铺垫，待注册证下发快速启动上市推广。

4. 未来战略产品（长期布局，技术壁垒）

依托伯杰医学健康X研究院底层技术，布局测序诊断、慢病精准检测、居家自检 C端产品、海外定制化诊断方案，布局未来5年增长空间。

（三）产品组合整体解决方案布局（核心差异化竞争力）

摒弃单一试剂售卖模式，打造场景化整体打包方案，是伯杰区别于同行竞品的核心壁垒：

门急诊快速感染筛查方案

呼吸多联检+快检仪器 +POCT，主打30分钟快速出结果，适配急诊、发热门诊、基层分诊，契合公司 “快” 的核心标签。

1. 三甲医院检验科一体化方案
   
   分子诊断全套+化学发光全套+配套仪器，实现感染+免疫联合检测，一站式满足检验科需求。
2. 基层医疗普惠诊断方案

精简套餐、高性价比试剂+小型快检设备，适配县域医共体、乡镇卫生院，薄利多销、规模下沉。

院内感染防控整体方案

耐药菌检测 + 环境监测试剂，切入院感科室增量市场。

海外定制化解决方案

适配不同国家准入标准，精简试剂组合、本土化服务方案，依托现有71项海外注册证放量。

（四）产品生命周期管理

严格执行上市前调研→定位定价→证据搭建→上市引爆→临床放量→成熟维稳→迭代优化→衰退淘汰全周期管理；

对低销量、低毛利、无临床价值产品逐步优化退市，资源全部倾斜高增长、高壁垒、高临床价值产品。

四、全维度市场营销执行策略

结合产品梯队、渠道分层、客户分级、行业政策，从渠道营销、学术营销、品牌营销、数字新媒体营销、海外营销、价格合规营销六大板块落地，全链路打通 “获客 – 入院 – 上量 – 复购 – 增购”。

（一）全渠道分层运营策略（销售核心）

对标IVD渠道逻辑，按医院等级、客户属性、业务模式分层运营，直销经销分离、精准施策，解决覆盖不均、基层渗透不足、非公市场空白问题。

三级甲等医院（高端核心市场）

2. 运营主体：总部直营专属团队+学术推广部全程驻场支持。

• 打法：学术引领、标杆打造、联合入院、平台化入驻。优先攻克省级龙头三甲，建立示范实验室、示范科室；呼吸现金牛产品稳固存量，带动发光新品联合入院；绑定科室主任、检验科学术带头人，开展临床课题、病例研讨、多中心研究，构建学术壁垒；抢占检验科平台装机，形成仪器 + 试剂长期耗材流水。
• 二级医院（中坚增量市场）

• 运营主体：区域经销体系+省区销售帮扶。

• 打法：性价比渗透、方案打包、经销商动销赋能；依托呼吸成熟产品快速入院，配套发光产品逐步导入；打造区域样板医院，辐射周边市场。
• 基层医疗市场（县域、乡镇、社区，规模蓝海）

2. 运营主体：全国经销商下沉团队 + 大区统筹。

• 打法：医共体打包、普惠套餐、渠道下沉、批量覆盖；适配基层需求精简检测套餐，主打便捷、低成本、快速筛查；依托国家基层医疗建设政策，批量开发县域医共体客户，扩大终端覆盖面，走规模增量路线。
• 非公医疗市场（ICL 第三方实验室、民营医院、体检机构）

2. 运营主体：销售运营部专属大客户组。

• 打法：定制化集采方案、大批量供货、长期供货协议、成本优化；补齐公司空白渠道，依托多联检、快检优势抢占 ICL 外包检测订单。
• 海外市场（第二增长曲线）

2. 运营主体：独立海外销售组。

• 打法：依托欧盟、东南亚、中东现有注册证，深耕一带一路沿线国家；开发海外独家经销商，本土化营销推广；适配海外传染病流行特点，定制病原体检测方案，扩大海外营收占比。

是不是以上内容都要做，不是的，中国太大，每个省都有特殊性，以上列举的是公司的武器库，封疆大吏们要根据自己的实际情况，挑选合适的武器来打造自己的市场。

（二）深度学术营销（IVD核心护城河）

紧扣伯杰 “精准诊断” 内核，以临床价值为核心、专家体系为骨架、学术活动为载体，摆脱价格内卷，用学术建立产品溢价与入院壁垒。

专家网络建设

搭建全国感染科、检验科、呼吸科顶级专家库，分层维护：院士/主委级战略专家、副主委/博导核心专家、中青年骨干临床专家；达成课题合作、指南参编、学术授课、临床数据验证合作。

要找出那些真愿意为伯杰站台的专家，而不是名气。

做减法，做点真正的循证医学，为行业带来增量，而不是攒局弄个没人看且贬值的共识。

全层级学术活动体系

2. 全国级：行业峰会、新品上市会、全国感染诊断高峰论坛、多中心研究发布会。
• 区域级：省区学术沙龙、城市会、科室会，覆盖全国重点省市。
• 院内级：科室培训会、病例分享会、实操培训，直达一线检验人员与临床医生。

当然，这些不是为了开而开，要建立跟踪机制，核算ROI，以便持续改进。

产品临床证据体系完善

持续补充呼吸产品真实世界数据、头对头对比数据；加急搭建化学发光新品临床数据、灵敏度特异性验证报告、临床应用白皮书，形成完整证据链，支撑入院与学术推广。

销售全链条学术赋能

统一产品话术、临床痛点话术、竞品差异化话术、方案讲解话术；为销售、经销商提供常态化培训，让一线全员懂学术、懂临床、懂产品价值。

这对于整个公司的体系提出了更高的要求，可以先有后优。

（三）企业品牌建设营销

打造伯杰生物=快速精准感染诊断专家的行业心智，统一品牌标签：快准简惠、呼吸全场景、仪器试剂一体化、国产创新IVD。

品牌形象统一

规范企业VI、官网、宣传物料、产品包装，强化企业辨识度，贴合高端精准诊断品牌定位。

行业权威曝光

参与CACLP、中国检验医学年会等顶级行业展会，企业主题演讲、产品展区展示，树立行业头部形象。

口碑与社会责任

发布感染诊断行业白皮书、基层医疗诊断公益科普、公共卫生应急检测相关品牌发声，提升行业公信力。

1. 竞品差异化品牌占位

对标呼吸赛道同行，强化伯杰呼吸道病原体全覆盖、快检技术领先、仪器配套完整的品牌独有标签。

（四）数字新媒体与内容营销（线上补位、全域触达）

适配医疗行业合规要求，搭建线上学术+行业内容+私域运营体系，辅助线下销售获客、教育客户、传播品牌。

官方新媒体矩阵

运营企业公众号、视频号、行业专业平台账号，输出临床科普、产品应用、专家讲座、行业政策解读、技术干货内容。

线上学术生态

常态化直播学术沙龙、专家公开课、产品线上培训会，打破地域限制，覆盖下沉市场客户。

销售赋能内容库

统一制作产品手册、PPT 课件、临床短视频、问答话术、竞品对比资料，一线销售随时调取使用。

私域客户运营

建立检验师、经销商、行业从业者私域社群，定期内容推送、答疑、活动通知，维护长期客情。

在实际工作中，很多内容都做了，而由于人员能力不够，也仅仅是做了，效果和持续迭代，适应新的要求，才是完美高效的团队。

（五）经销商精细化管理体系

针对现有经销伙伴，从开发、筛选、赋能、考核、淘汰、激励全周期管控，解决经销商良莠不齐、动销弱、窜货、主推意愿低问题。

经销商分层分级

核心经销商、重点经销商、普通经销商、潜力经销商，差异化政策、返利、资源倾斜。

准入管控

严格资质审核、区域授权、经营范围匹配，严控空白区域乱开发。

赋能帮扶

定期经销商大会、产品培训、销售技巧培训、市场活动支持、物料支持、样板市场打造帮扶。

政策管控

统一全国价格体系、严控价格倒挂、跨区域窜货；完善阶梯返利、销量返利、新品推广专项返利。

赖以成功的低价策略没有问题，问题是没有管控好线上价和入院价，造成极低的入院价后，量会大吗？

低价你还能比得过新拿证的那些厂家？低价也会反噬的。

更多的需要搭配上文提到的品牌建设。

优胜劣汰

季度考核销量、覆盖、合规、新品推广，淘汰低效经销商，补充优质新经销商。

今天闲聊这么多，如果阅读量还可以，会继续写续篇。

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