一、引子：工地印象与缘起

几天前，山东电建三公司官方微信发布了一条消息：沙特卡西姆和塔伊巴两个1800MW联合循环电站，在7天之内两个项目、四台机组相继完成倒送电、并网发电、满负荷运行三大里程碑节点。

收到这条消息的时候，让我脑子里立刻浮现出年初在沙特的那段经历。

新年过后，正好去到中东几个项目走访，而沙特项目旁边的工地——那正是山东电建三公司的现场。两个项目同时启动，比邻而立。我可能并没有资格去做简单的高下之论，但那直面的对比带来的感触是真实的：类似的项目与企业，差异能轻易窥见。

尽管消息的内容在意料之中，但也仍激起我重新梳理这家长期关注企业的海外战略。

山东电建三公司（SEPCO3）- 这家公司正在国际工程市场最挑剔的赛道上，踏实地继续其征程的企业，并不是一个经常出现在公众视野里的名字。媒体报道有限，行业内鲜有系统性研究。但如果深入看它近几年的合同清单和市场布局，你仍会发现一些值得同行学习的东西。

我从事国际工程咨询和培训多年，研究过不少中国企业走出去的案例。这个公司应该算是值得专门写一篇文章拆解的对象，不为贬褒，而是因它的战略逻辑有着清晰的可以借鉴的结构，值得同行对比研究，当然也有一些现象值得追问。

二、业绩与履约：用数据说话

分析一家企业的营销战略，首先要看它在市场中的地位。

2024年，山东电建三公司全年新签合同额539亿元，同比增长7.3%；营业收入359亿元，同比增长40.0%。其中海外新签合同359亿元，海外营收191亿元（这家公司前几年刚刚完成一次领导团队的交班和更替，经历过工程企业曾有的宿命阵痛）。这组数字放在整个中国工程行业任何一个集团的二级企业中，都是亮眼的佼佼者——它撑起了中国电建集团，除水电和市政业务以外，国际业务的半壁江山。

数字之外，更值得关注的是在手项目的构成。从当前履约项目来看，公司在沙特正同步推进超过10个项目，覆盖联合循环电站、海水淡化、新能源（风电、光伏、储能）、工业污水处理四大门类；在阿联酋正在推进从海水淡化到大型光伏的高端客户项目；在阿曼与韩国工程企业合作刚刚中标两个跨国企业投资的电站项目；在摩洛哥已构建了光热+新能源+常规电站的产品线；在乌兹别克斯坦推动着从光伏、风电到大型燃气电站的电力全业务线布局；在新加坡依托传统联合循环电站优势与顶级设备供应商GE组成联合体，取得大型氢能兼容CCPP项目的突破。

这绝非机会主义的四面出击，而是有着清晰战略意图的系统性经营。各国别履约项目的详细清单（不完整统计）见文末附表。

三、营销管理的核心逻辑

读完项目清单，你马上可能就会有好奇，这家企业凭什么能获得如此成功？为什么同样身处这个赛道的其他中国企业，没有形成这样的业务规模、项目模式与密度和客户结构？

答案或许在于其营销战略逻辑的清晰。我试着把山东三的营销管理逻辑概括为四个维度。

（一）客户策略：锁定超级业主，在成功的基础上实现复购

从在手项目看，其核心客户可以归为三类。

第一类，跨区域投资的主权平台业主。以ACWA Power（沙特国际电力水务公司）和Masdar（阿布扎比未来能源公司）为代表。这两家公司是全球新能源和水务领域最重要的项目开发平台，背后分别站着沙特和阿布扎比的主权基金。与它们合作，意味着项目落实、付款有保障，项目节奏与能源战略高度绑定，可靠性高。ACWA Power一家，就覆盖了山东三的海水淡化群、摩洛哥与南非的光热系列，以及联合循环电站三大项目集。这跨越十年的合作，应当算是系统性的深度绑定。

第二类，国别单一大客户。SEC（沙特国家电力公司）是沙特电网的唯一主体。2025年3月，在山东三建实现的「三连中」中，PP12扩建就是继PP13和PP14项目后，与SEC的继续深化合作，仍是采用高端燃机的联合循环项目。熟悉的规则、技术标准与丰富的履约经验，加强了长期信任。

第三类，全球能源巨头与行业上下游战略伙伴。以法国ENGIE、美国GE和日韩的丸红、斗山为代表。ENGIE、LONGi与中国电建三方已在2025年签署框架合作协议，约定在中东区域共同推进大型光伏项目，期待打造一个跨周期的战略合作安排。长期战略伙伴，如丸红和斗山成为进入新国别市场的「引路人」——延布风电与丸红联手，阿曼项目与斗山组成EPC联合体，通过发挥核心竞争优势锁定长期协作关系。

市场从来不是只靠价格竞争来开道的，能力之后是信任，信任的终点是复购，靠信任建立的稳定客户关系，在一段时间内就形成了「优先」的惯性，让竞争对手的进入成本上升。

（二）市场布局：深耕、滚动、复制

从近三年的市场布局分析，山东三实质正在践行：深耕一点，滚动成片，区域复制。

沙特市场– 以传统燃气和燃油电站起家，从PP13、PP14的参与开始建立履约口碑，然后拿到卡西姆和塔伊巴，再到2025年「三连中」。这是纵向的「同类型产品滚动」。与此同时，在沙特的业务品类也在横向扩张：电站→海水淡化→风电→光伏→储能→工业污水处理→城市基础设施。每进入一个新品类，都依托已有的客户关系和属地化能力。山东三目前的14个驻沙机构，是把握市场机遇，深扎一个市场的结果。

阿联酋– 沙特市场的中东延续，哈兹纳1500MW光伏项目，让山东三继ACWA power之后又获得了面对另外几个同类型大主顾Masdar、EWEC等顶级主权能源采购方的机会，并为后续进入迪拜（DEWA）和海湾其他国家积累高端背书。战略价值不在合同额，而是中东商业模式的延续，之后对向阿曼、卡塔尔、科威特延伸具有直接的涟漪效应。

摩洛哥– 从努奥光热二期、三期开始，在摩洛哥跟随ACWA Power，走出了新能源+常规电站的完整技术路径。项目多采用欧洲标准，辛苦建立的履约记录，能让业务向埃及和南非延伸更加便利。

乌兹别克斯坦– 跟随老主顾建立多中亚桥头堡。从纳沃伊100MW光伏起步，到泽拉夫善500MW风电，再到苏坎达亚1600MW燃气联合循环，规模和技术复杂度逐级跃升。这是一个典型的「从小到大、从易到难」的新国别开发模板。

不同的市场，不同的进入策略，但底层规律是一致的：在每个重点国家，先锁定一个核心业主、着力打出一个标杆项目，再通过同品类复购和业务扩张形成项目集群，最终让属地化能力本身成为区域竞争优势。

（三）产品聚焦：以能源延伸“能水城”业务链条，专业+专注

山东三的发展战略中，清楚写着“聚焦能水城三个板块、链通EPCO四个环节”，在很多中国工程企业为保收入而接受各种不熟悉的业务和项目时，山东三过去几年在做的事情恰恰是聚焦。

传统高端电源项目– 在中东区域主要承担大型高端燃机联合循环项目，这是当前燃气发电的技术天花板，能进入这个领域必须获得GE、西门子和三菱这些顶级企业的认可。如卡西姆#1和泰巴#1项目采用的7HA.03燃机，是中东市场的首次应用。能驾驭这一级别机组调试的EPC承包商，在整个电力建设的国际市场屈指可数。

新能源– 把握未来的热点，山东三已经完成光热、光伏、风电、地热、储能国际项目的全赛道覆盖：摩洛哥努奥光热是全球标杆；沙特红海项目1125MWh储能是全球最大离网储能之一；哈兹纳1500MW光伏是阿联酋最大之一；泽拉夫善500MW风电曾是中亚最大，印尼的55MW地热发电更是补足了其品类的缺口。每一个赛道上，都有拿得出手的全球级案例。

海水淡化– 通过过往的项目，山东三已成为全球海水淡化EPC实施的领先者。拉比格、朱拜勒、哈斯彦……这些项目日产能力均是国际的顶尖规模，服务的区域包括麦加、吉达、阿布扎比等核心城市，对质量和可用率均是极高要求。能做到这个量级和技术水准的EPC承包商，也是屈指可数。

城市基础设施– 从红海智慧能源与城市配套项目到沙特拉斯塔努拉工业污水处理厂，从能源工程向工业与城市基础设施延伸，客户是极其苛刻的阿美和ACWA，成功的履约将使业务迈向更广阔的空间。

这四个方向加在一起，形成了一个以“能”为中心的「能水城」的产品矩阵，每个方向都指向高技术门槛、高合同价值、高客户粘性的细分赛道。这不是简单的业务多元化，是有选择的以点带面的聚焦与延伸。

（四）组织创新：把支撑能力建制化

大多数中国工程企业的国际业务，组织结构基本是两层：总部国际部加区域项目部；业务管理上，靠集团平台与兄弟企业实现协同发展。研究山东三的组织架构，会看到一些明显的差异。

工程企业的「双研究院」架构：这是值得单独说明的组织创新。从公司架构图中可以看到这两个独立机构并存：工程技术研究院（业务支持单元–内部技术平台）和工程咨询院（经营单元–面向内部与外部）。前者解决技术支持与能力沉淀，后者跟踪市场创新与各类新技术应用。把技术支持与技术开发分开建制，这在中国工程企业（施工企业与设计院）里绝大部分都还未完善。

调试运行管理中心–EPC+O&M的组织支撑：这个机构与设计管理中心、采购中心并列为核心业务支撑单元。「调试运行」能力被独立建制成专业中心，不依附于某个具体项目，可以跨项目复用，调试和运维人员有自己的专业发展通道。让EPC最终实现为运营服务，向运营期O&M的全链条延伸。

海外建设人力资源公司与供应链公司：这两个职能均被设立为独立法人实体，体现了其超越其他企业的全球化思维格局。让资源整合不再是简单的以中国为核心的对外辐射，用全球化的视角整合全球资源来配合业务的实施。

迪拜综合事务保障中心–区域运营的前置枢纽。迪拜是中东区域的商业中枢，把区域综合事务保障放在迪拜，体现了清晰的服务区域运营逻辑，让资源的整合能力走向前线，把平台的共享支撑功能集中化，把面对客户和业主的资源前置化。

上述这几个差异化的组织建制，正是山东三这个国际业务长期超过50%份额工程公司，在国际化深化过程中的探索与创新成果。从这能读出一个清晰的轮廓：山东三正在把国际业务从「项目集合体」转变为「系统化运营」。规模的扩张呼唤主动的组织变革和能力建设——这种建设，是大多数同类企业目前还没有想清楚、或还没有开始做的事情。

四、对中国工程企业走出去的启示

研究任何一个企业，其实都不能去简单复刻。事实上，山东三今天展现的变化，依托的是二十余年在印度和中东等市场的持续打拼与积累、中国电建集团的资源重整与背书、以及特定历史窗口期形成的先发优势——这些条件，大多数企业不具备，也无法在短期内复制。

但其营销战略的启示是真实和可借鉴的，我们需要读出其中的逻辑，然后加以学习与反思。

启示一：战略聚焦是主动选择，不是资源不足的无奈

很多中国工程企业在讨论国际化时，喜欢讲「全球布局」、「多元市场」，言下之意是希望获得的业务覆盖范围越广越好。而现今的山东三却在走不同的路径：在中东继续深耕，把市场做透，做到别人很难插进来或者很难赢得竞争，然后才借力向外逐步延伸。

国际工程市场的竞争壁垒，不是靠广度建立的，而是靠深度建立的。对于正在规划国际化路径的企业，这个启示的实践意义是：在选择市场时，永远记住风险的矩阵，稳扎稳打，先少选精选。选定之后一定要真正和持续投入，而不是浅尝辄止。市场选择的逻辑，应该是「我在这里能不能建立比别人更强的能力」，而不是简单的「这里有没有项目机会」。

启示二：客户管理要从「项目关系」升级为「战略关系」

大多数中国工程企业的客户管理，停留在项目层面：有项目就跟进，没项目就失联。山东三与ACWA Power、SEC、Masdar的关系，早已超出了这个层次——一个业主，覆盖多国多品类，持续滚动，形成了长期的协作与共享机制。业主在规划新项目时，会提前与山东三沟通需求，一同参与IPP项目开发。这意味着可以提前参与了项目的前期技术方案形成过程，这是后进入者在投标阶段难以弥补的信息和时间差。

对其他企业的启示是：对于大客户管理，需要建议一套专门负责的战略客户关系管理（Key Account Management）机制。当一个客户的重要性达到某个体量，就应该有专人、专项预算、专门的沟通节奏去经营与维系。

启示三：合作伙伴是进入新市场被低估的路径

阿曼市场，山东三建选择与斗山组成EPC联合体进入；新加坡的项目，选择与GE组成联合体框架。这种「伙伴带路」模式，可以大大降低进入新国别的认知成本和信用建立周期。

对正处于新市场开拓阶段的企业来说，主动寻找能力互补的战略合作伙伴，比独立开发要有效得多——前提是清楚自己能给对方提供什么价值，以及联合体内部如何发挥各自核心优势。

启示四：组织能力建设必须先于规模扩张

这一点，是常规企业发展中最难克服的、也最值得认真对待的。从山东三的双研究院、调试运行管理中心、海外人力资源公司、供应链公司、迪拜保障中心——每一个稳定的建制都需要清晰的战略思想和持续的资源投入保证，这恰恰是一个企业短期内很难建立的能力。在以项目利润为核心考核导向的工程企业里，推动这些支持与服务保障组织建制，更需要管理层有相当强的战略定力。

但这些能力的价值，恰恰在规模扩张之后才会完全显现。当项目数量从三个变成十个、从一个国别变成五个国别，没有系统化的支撑能力，增长就会带来管理熵增，最终让组织在规模的重压下失速。山东三能够在中东同时管理二十个项目，背后依托的正是这套系统性能力。

说明：上述启示都有其适用边界。山东三的这套打法，对已在目标市场有一定积累的企业参考价值更高；对刚刚起步的初出海者，更基础的问题可能是如何拿到第一个项目、如何建立第一个客户关系。战略方向固然重要，但任何战略都必须在企业现有能力的基础上起步，步子迈得太大，不见得能走得更远。

五、结语：聚光灯外，自有其光

在研究过程中，发现一个特殊点值得关注：山东电建三公司与山东电建、上海电建同属中国电建集团尚未注入上市公司体系、由股份公司托管经营的企业。按照官方表述，相关资产因暂不具备注入条件而实施托管，集团正持续推动其规范整改、满足注入要求。这一特殊身份带来一个颇为吊诡的现实：一家海外年新签几百亿元、国际营收近200 亿元、在中东等高端市场建立起近乎不可替代竞争优势的龙头企业，在公开资本市场信息披露中却处于“半透明” 状态，外界难以从公开的材料中勾画出其完整、准确的经营全貌。

结合中国工程企业集团在过往的海外业务管理的信息披露，在过去十几年追求规模的进程中，不少企业的海外板块曾经历粗放扩张阶段，出现过部分项目亏损、风险敞口较大、风控与合规存在短板等问题。我理解山东电建三公司在历史发展中同样难以完全置身其外，也经历过相应的阵痛与调整。但从近五年来的举措与动向观察，通过领导层更迭、战略重构与管理升级，这家企业呈现出不少告别粗放、重新定位、高质量再出发的鲜明姿态：主动收缩非优势市场，聚焦中东、中亚、北非等核心区域；深度绑定ACWA Power、SEC、Masdar、ENGIE 等全球顶级业主与合作伙伴；业务全面转向高效联合循环电站、大型海水淡化、新能源与综合能源一体化；经营上推行区域深耕、大客户管理、履约驱动营销；风险管控前置、合规与属地化同步强化，实现规模与效益同步提升。

尽管目前仍未站在资本市场聚光灯下，信息披露有限、历史包袱尚未完全出清，但从当前履约布局、市场打法、组织能力与发展节奏来看，山东电建三公司已经在走一条聚焦、高端、稳健、可持续的国际化新路。作为中国电力工程“走出去” 的真正主力军之一，它在市场选择、客户战略、业务升级、营销组织、风险与履约一体化等方面的战略调整与实践，对同类国际工程企业具有很强的借鉴意义，其转型成效与发展逻辑值得行业持续观察与研究。

聚光灯外，自有其光。

附件：山东电建三公司主要（部分）在执行项目清单

一、沙特阿拉伯——常规电站

项目名称	规模	业主/开发商	签约时间	预计投产	备注
卡西姆Qassim 1 联合循环	1800MW CCGT	SEC / ACWA Power	2024年	2027年	7HA.03燃机，中东首次
塔伊巴Taiba 1 联合循环	1800MW CCGT	SEC / ACWA Power	2024年	2027年
鲁玛Rumah 1 联合循环	1800MW CCGT	ACWA Power/KEPCO/SEC	2025年3月	约2028年	与斗山联合体
纳瑞亚Nairyah 1 联合循环	1800MW CCGT	ACWA Power/KEPCO/SEC	2025年3月	约2028年
PP12扩建 联合循环	1800MW CCGT	SEC	2025年3月	2028年
Al Ghat 风电+配套电站	600MW	SEC / ACWA Power		已完成/收尾
万德沙马尔Waad Al Shamal 风电	500MW	SEC		已完成/收尾

二、沙特阿拉伯——海水淡化

项目名称	规模	业主/开发商	状态	备注
拉比格四期Rabigh IV	日产60万吨	ACWA Power / SWPC	在执行	2026年完成性能试验；服务麦加/吉达
朱拜勒二期Jubail 3A/3B	大型海水淡化	ACWA Power / SWPC	在执行	全球顶级海水淡化集群
红海公用事业基础设施	1125MWh储能+光伏+淡化	ACWA Power	在执行	全球最大离网储能项目之一

三、沙特阿拉伯——新能源及其他

项目名称	规模	业主/开发商	签约时间	备注
延布风电Round 4 YAN	700MW	Marubeni联合体 / NREP	2025年7月	沙特国家可再生能源计划；与丸红合作
沙特拉斯塔努拉工业污水处理厂	工业污水处理EPC	Aramco	在执行

四、其他国家与地区

国家/地区	项目名称	规模/类型	业主/开发商	签约/状态	预计投产
阿联酋	哈斯彦Hassyan 海水淡化	大型海水淡化EPC	ENGIE / DEWA	已完成/运营	运营中
阿联酋	哈兹纳Khazna 光伏	1500MW光伏EPC	ENGIE / Masdar / EWEC	2025年11月签约	2028年
阿曼	米斯法+杜库姆 CCGT	米斯法1600MW+杜库姆800MW	Nama PWP（Kowepo/Nebras等）	2026年Q3开工	2028年发电/2029年商业运行
摩洛哥	努奥Noor 光热二/三期	大型光热CSP	ACWA Power / MASEN	已完成	运营中
摩洛哥	朱尔夫Jorf 电站	燃气电站	ACWA Power	在执行	约2026~2027年
摩洛哥	莫津达Moujnda 余热电站	180MW余热	ACWA Power	2024年12月中标	约2027年
乌兹别克	纳沃伊Nur Navoi 光伏	100MW光伏	Masdar	已完成	运营中
乌兹别克	泽拉夫善Zarafshan 风电	500MW风电	Masdar	已完成	运营中
乌兹别克	苏坎达亚Surkhandarya CCGT	1600MW燃气联合循环	Stone City Energy/Nebras/EDF联合体	在执行	约2026~2027年
新加坡	西拉雅岛发电站（PSPS）	600MW联合循环电站（9HA.01氢能兼容）	YTL	与GE联合体/在执行	2027年底

说明：签约时间、业主信息以可查证公开资料为准；预计投产时间标注「约」者为综合多方来源估算值，供参考。部分早期完工项目列入以展示历史布局脉络。

信息根据SEPCOIII官方网站、MEED、SaudiGulf Projects、ENGIE新闻稿、AIIB项目数据库及公开报道综合整理。

【免责声明】作者长期为企业提供工程企业提供管理培训与咨询服务。专注于帮助工程企业提升市场与项目管理能力，在电力、能源、基础设施等领域拥有丰富的国际项目管理实战经验。

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