“不找借口找方法，八亿目标靠大家” ——  一个基层网点，八个亿，十几个人，就是全员营销的开始。

不论数以万计的银行从业者是否认同、接受，全员营销已成为当前所有银行员工无法回避的核心工作内容——没有之一。也不论这一策略是否合理、有效乃至合规，它事实上已成为银行业心照不宣的根本战略，甚至衍生出许多与之配套的激励口号。

那么，一个看似集中所有力量发展业绩的策略，在实际运行中究竟呈现出怎样的面貌？

全员营销要求银行全体员工，不论岗位、不论职责，一律以业绩指标营销为核心，以营销者的身份开展日常工作。其本质，是建立一套以业绩指标为核心的薪酬分配体系，而非以劳动价值为核心的分配体系，借此最大限度地从劳动者身上获取剩余价值。

在表现形式上，全员不分岗位、职责、时间、地点，一切工作均以营销为核心内容和最终目的。这种做法带来的短期好处是明确的：业绩指标得以快速增长，员工的每一分价值被充分使用。

但由此引发的负面后果同样清晰可辨。客户被频繁打扰，服务体验明显下降；员工从注重提升业务技能，转而追求提升营销业绩，出现轻视本职业务能力、甚至认为做好本职工作毫无意义的倾向。更深的层面上，全员营销正在削弱公众对银行的认同感，使银行在人们心中从一个值得信赖的财产保管机构，蜕变为一个以国家名义运作、却以追逐利润为首要目标的商业公司。

全员营销还是银行指标“靠喊口号”的无奈产物，是一些管理者不作为、不担当的具体体现。当前业内流传一种说法：银行系统每年分配的指标总量，几乎能赶上全国一年的GDP总和。原因在于，现在的指标分配不看实际市场容量，只看人头数量。管理者负责报出数字，这些数字如滚雪球般逐级加码，最终压到基层，由全员分摊，全员营销。压力层层传递，最重的一层永远在基层。

全员营销还导致现代银行体系内岗位混乱、职责不清。人人都要讲营销、懂营销、会营销，无论身处哪个岗位，营销才是第一要务。很多银行不再严格区分柜员、客户经理，几乎人人冠以经理之名，人人背负营销之责。无论是新员工还是老员工，男员工还是女员工，能营销的就是好员工。无论你实际归属柜面、客户管理、科技还是风险管控岗位，能把营销做好，才算是站好了自己的那班岗。

这进一步加剧了银行业之间的内卷与内耗。一个乡镇、一座城市，市场范围有限，人口规模既定，而所有银行从业者都投入营销，争夺客户与资源。大家手中的产品与服务高度同质化，要脱颖而出，只剩一条路：卷。接受自己无法改变的，强化大家共有的——这已成为竞争的核心逻辑。

归根结底，全员营销是银行一味追求规模扩张的结果，是一些管理者只关注业绩数字的产物，是所谓“充分发挥每个员工的营销属性”“让每个员工成为全面人才”的包装性说辞。

或许，我们这一代银行从业者只能被动承受这一现实。但我相信，这一做法终将被历史纠偏，还人们一个风清气正、纯粹干净的银行。