2月5日星期四

    今天分部开月度例会，轮到每个分仓陈述自己1月份主要工作。依然是清远仓的陈以和汇报思路清晰一些：渠道促销的效果包括BQ1的提货达到81台，规划中的重点网点提货任务的完成情况，终端门店整改效果，蓝色拖网的改进情况，国美销售的同比增长等等。一看就清楚明白清远仓1月份主要做了些什么工作：城区终端的增长情况、三连一阳地区的增长、江北的增长。相比较而言，韶关的工作汇报就差了很多：主要也只是讲了渠道的事情，市区的整改、新品上样、促销活动的开展、净饮水机的推广和销售都没怎么说。这个可能与陈国源没有跟终端有关系。再加上之前也没做过主管的工作，所以汇报起来整个架构非常没有条理。花都的工作汇报更是没有水准，只是在14年的工作汇报里面简单的加了几个数据。至于光之彩的销售明细、新品上样信息更是没有，渠道网点的开拓情况到底如何也不知道。

    唉，为什么同样是分仓主管，业务分析和推进的水平有如此大的差距呢？无外乎是因为平时对业务跟进没有框架和工作重点。那么在汇报时，也是稀里糊涂的。看来对于广新来说，想要脱胎换骨，最主要是从分仓主管开始，不换思路就换人。老是在旧思维下工作，不可能完成15年的销售目标的！不可能完成基本面的开拓！不可能跟上新品上样的进度！还有新品推广这些重要工作！这也就是为什么每个分仓都好像没有旗舰样板店。没有工作目标，如何把工作推进下去呢？没有标杆的牵引，肯定也就无法复制！所有的工作都是大脑里临时起意，在经验值里，而不是在创新里！而没有创新就没有未来！

    广州，你真的需要改变了！！！